Versnellen implementatie persoonlijke dienstverlening

1. Wat was het vraagstuk waarvoor u Turner heeft ingeschakeld? En wat was er zo ingewikkeld aan?

Het UWV WERKbedrijf zet vanaf 2018 in op een andere manier van werken met meer persoonlijke dienstverlening. Maar hoe zorg je ervoor dat 100+ teams en 1.000+ arbeidsadviseurs allemaal op een vergelijkbare, persoonlijkere manier gaan werken? Aanvankelijk kregen de 35 vestigingen veel vrijheid in de manier waarop zij de persoonlijke dienstverlening interpreteerden en implementeerden. De veranderingen gingen echter traag en moeizaam. Tof Thissen, algemeen directeur van UWV Werkbedrijf, en Bernard van Nijnatten, Landelijk Manager Uitvoering Dienstverlening, vroegen Turner om hulp. Hun vraag: hoe kunnen we die persoonlijke dienstverlening op een goede manier versneld realiseren op alle vestigingen?

Het ingewikkelde was natuurlijk om een nieuwe manier van werken in te voeren met respect voor de autonomie van de 35 vestigingen, 100+ teams en 1.000+ arbeidsadviseurs. Dat was de belangrijkste uitdaging, vond ook Van Nijnatten.

2. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?

Turner begon met een kort en krachtig herontwerp van de manier van werken samen met een ontwerp-coalitie. Vervolgens toetsten we dit op kleine schaal in de praktijk: de ‘proof-of-concept’. Dit leidde tot aanscherpingen van het herontwerp, waardoor de meer persoonlijke manier van werken klaar was om breed uit te rollen. Vestiging-voor-vestiging werd de nieuwe werkwijze vervolgens in zes weken geïntroduceerd en geborgd. Kortom, een kort-cyclische manier van veranderingen doorvoeren.

‘Publieke organisaties hebben de neiging om te veel na te denken (80%) en te weinig aandacht aan executie te geven (20%)’, zegt Peter Schreuder, programma-manager vanuit Turner. ‘Door dit bij UWV om te draaien, hebben we de nieuwe persoonlijker manier van werken succesvol geïmplementeerd. De kwaliteit is significant verbeterd en de productie is substantieel verhoogd.’

3. Hoe is de executie tot stand gekomen?

Het herontwerp is, zoals gememoreerd, aanvankelijk bij drie vestigingen getoetst. Vervolgens is de nieuwe manier van werken golfsgewijs, telkens bij vier of vijf vestigingen tegelijk, geïntroduceerd. Bij elk van de vestigingen zijn de voortgang en het resultaat nauwkeurig gemeten. Aan de hand van de ervaringen is de aanpak steeds aangepast en verbeterd. ‘We hebben expliciet niet gezocht naar een concept dat 100,00% perfect was, zoals het UWV altijd gewend was’, vertelt Peter Schreuder. ‘Je kunt niet alles tevoren uitdenken. Op het moment dat we met de uitrol begonnen, was het concept voor 80 of 90% gereed. We hebben de ervaringen die we opdeden gebruikt om het concept steeds verder te optimaliseren. En dat bleek uitstekend te werken, getuige de resultaten en het enthousiasme onder de arbeidsadviseurs.’

Het was opvallend dat veel medewerkers het juist aangenaam vonden om richting en sturing te krijgen, vervolgt Schreuder. ‘Ze vonden het prettig dat ze te maken kregen met een minder vrijblijvend idee over de richting waarin ze konden veranderen.’

4. Zijn er baten voor alle belanghebbenden? Voor klanten, aandeelhouders, medewerkers, management en maatschappij?

Het resultaat mag er zijn. De medewerkerstevredenheid op de vestigingen is verhoogd, net als het aantal persoonlijke contactomenten (met 20%). Ook is de kwaliteit verhoogd. Daar waar voorheen 40% van de werkplannen (hun plan van aanpak voor een start of herstart op de arbeidsmarkt, red.) ‘goed’ was, is dit gestegen naar 80%.

92% van de UWV-adviseurs vindt het nieuwe werkplan een verbetering. Ook de weekstart, onderdeel van de nieuwe manier van werken, ervaart 78% van de medewerkers als een verbetering. Ook de manier waarop de werkwijze werd geïmplementeerd werd positief beoordeeld: 77% van de medewerkers ziet deze aanpak als een verbetering in vergelijking met de eerdere, meer vrijblijvende manieren van veranderen.

Bernard van Nijnatten, Landelijk Manager Uitvoering Dienstverlening bij het UWV, is goed te spreken over de resultaten. ‘Turner bracht een vernieuwende aanpak, was kort op de bal en to-the-point. Ik ben dik tevreden over de samenwerking. Het ging nog beter dan ik mezelf van tevoren had voorgesteld.’

5. Wat was het belangrijkste dilemma en hoe bent u daarmee omgegaan?

Het grootste dilemma was de balans vinden tussen de eigen, lokale autonomie en de landelijk uniforme uitvoering van het werk, vertelt Peter Schreuder. Zo werden de 35 vestigingen ingedeeld in de verschillende golven waarin de nieuwe manier van werken werd uitgerold. Op die manier was duidelijk welke vestiging wanneer aan de beurt zou zijn. Dat zorgde direct voor enige weerstand: verschillende vestigingen hoopten later aan de beurt te kunnen komen, bijvoorbeeld in verband met ziekte, openstaande vacatures of zwangerschapsverloven. ‘Op dat moment hebben we gezegd: er is altijd wel een reden om het niet te doen. Het uitgangspunt moest juist zijn: wat is nodig om het wel mogelijk te maken? De omstandigheden zijn nooit helemaal perfect en dat kun je het best gewoon accepteren. Op die manier leren mensen om te gaan met imperfecties, zoals het concept ook niet 100,00% perfect was. Dat betekent niet dat je niet naar het beste resultaat streeft. Het zal misschien niet perfect zijn, maar wel het best mogelijke resultaat.’ Deze manier van werken werd uiteindelijk juist hoog gewaardeerd door de medewerkers.

Deze manier van denken bleek nog een bijkomstig voordeel te hebben: Tijdens de derde golf kregen het UWV WERKbedrijf en Turner te maken met de gevolgen van Corona. De arbeidsadviseurs mochten opeens niet meer naar kantoor en moesten thuiswerken. ‘In plaats van te wachten op wat op ons af zou komen, hebben we toen heel snel de switch naar digitaal werken gemaakt’, vertelt Schreuder. En doordat het UWV WERKbedrijf inmiddels gewend was te kijken naar wat wel kon, in plaats van wat niet kon, kon die switch veel sneller gemaakt worden. ‘We hebben door de zure appel heen gebeten en hebben de situatie optimaal benut. Zoals Bernard van Nijnatten zei: juist omdat we in deze modus zaten, de mentaliteit van niet lullen maar poetsen, hebben we die switch als organisatie kunnen maken.’