Frederik Anseel: ‘Meesurfen op businesstrends is gevaarlijk’

Mythes en misverstanden in HR en leiderschap ontmanteld. 

Turner organiseert een reeks exclusieve crossover-evenementen voor haar relaties. Vooraanstaande sprekers delen hun nieuwste inzichten op het gebied van psychologie, ethiek, gedragswetenschap, theologie, leiderschap en kunstmatige intelligentie. Ons doel is om kaders op te rekken, te inspireren en uw horizon te verbreden, omdat strategie-executie een multidisciplinair vak is. We hebben leiders en professionals nodig die kennis en benaderingen uit verschillende vakgebieden kunnen combineren.

In de X-Over serie van Turner kwam als eerste het enfant terrible van het onderzoek naar HR aan het woord: Frederik Anseel, hoogleraar aan de University of New South Wales in Sydney. ‘Ik blijf me tegen de mythes en misverstanden rond HR verzetten, misschien tegen beter weten in.’

Frederik Anseel schept er plezier in vraagtekens te zetten bij algemeen geaccepteerde meningen. De Vlaming had zich aan het begin van zijn wetenschappelijke carrière, vijftien jaar geleden, tot doel gesteld alle mythes en misverstanden rond HR en management uit de weg te ruimen. Maar daar kwam hij na een paar jaar van terug. ‘De wildgroei bleef, de mythes en misverstanden zijn te hardnekkig’, vertelt hij.

Sterker nog: er zijn er misschien wel meer bijgekomen. De gedragswetenschap maakte, dankzij social media en de vrije verspreiding van informatie, een nieuwe bloeiperiode door. Anseel ziet dat er een nieuwe bull market is ontstaan voor de gedragswetenschap. ‘Maar er is sprake van een overmaat aan onzin, gebakken lucht en hypes. En daar blijf ik me tegen verzetten, misschien tegen beter weten in.’

Speciaal voor de eerste editie van de X-Over van Turner heeft hij een nieuwe poging gedaan. Niet álle misverstanden; dat zou te veel zijn. Hij selecteerde er drie.

Mythe 1: ‘Er is een nieuwe generatie van digital natives met fundamenteel andere werkwaarden waaraan organisaties zich zullen moeten aanpassen.’

Het is een populaire bezigheid in de media: nieuwe generaties en hun specifieke eigenaardigheden benoemen. We kennen de IK-Generatie, de Generatie X, de Generatie Y en nu dan de Generatie Covid, waarvan alweer wordt verwacht dat zij er een andere levensstijl op nahouden. Maar, zegt Anseel, we zijn slecht in het vaststellen van generatieverschillen. Generatieverschillen worden verward met leeftijdsverschillen en met tijdperken. Specifieke kenmerken van een generatie kunnen pas worden vastgesteld als we die generatie jarenlang blijven volgen en hen niet alleen onderzoeken als ze 18 zijn, maar ook als ze 28, 38 en 48 zijn.

Zelfs Larry Fink, CEO van Blackrock, maakte deze fout. Hij zei dat de huidige periode van inflatie een belangrijke les zal zijn voor ‘this very entitled generation’. Fink bevindt zich in goed gezelschap: 3000 jaar geleden zei Socrates iets vergelijkbaars over de jongeren. Dat betekent niet alleen dat beiden ernaast zaten, maar ook dat deze fout telkens opnieuw gemaakt wordt.

Winston Churchill had het beter door, volgens Anseel: ‘If you’re not a liberal when you’re 25, you have no heart.  If you’re not a conservative by the time you’re 35, you have no brain’, zou de Engelse staatsman ooit gezegd hebben.

Het is ook een probleem van de generaties zelf, zei Anseel. ‘Elke generatie denkt dat zij uniek is. Dat is op zich positief, want hiermee proberen zij zichzelf te definiëren. Het is een methode om zich af te zetten tegen andere generaties. Het lijkt er echter op dat de verschillen binnen een generatie groter zijn dan die tussen de verschillende generaties. Het is dus beter om adieu te zeggen tegen dit begrip: het is geen zinvol concept.’

Mythe 2: ‘Managers zijn een vertragende en overbodige laag in een organisatie. Als mensen en teams zichzelf kunnen organiseren, dan zouden organisaties veel effectiever zijn.’

De laatste jaren zijn de manager en de rol die hij/ zij vervult onder vuur komen te liggen. Ze worden als rigide gezien, als stoorzenders die veel kapot maken, zegt Anseel. Zelfs de bekende managementdenker Gary Hamel schreef eens een artikel met de kop: ‘First, let’s fire all the managers.’ De voorbeelden van Buurtzorg Nederland, met zijn zelfsturende teams, en Semco, het Braziliaanse bedrijf-zonder-managers van Ricardo Semler, worden steeds weer aangehaald.

Maar is dat beeld terecht? Nee, zegt Anseel. Het is tragisch dat Tony Hsieh, de CEO van het even bekende voorbeeld Zappos, recent is overleden, maar al voor zijn dood bleek dat de holacracy – waarvan Hsieh de pleitbezorger was – helemaal niet zo goed werkte. Holacratische organisaties blijken in werkelijkheid juist traag en rigide. Er is onder de oppervlakte wel degelijk sprake van een hiërarchie en vaak ontstaat er een machtsstrijd over de dominante coalitie. Niemand neemt de verantwoordelijkheid. ‘In feite krijg je te maken met de Wet van de Jungle en krijgt het Old Boys Network het voor het zeggen’, zegt Anseel. Iemand die een tijd in een van die bedrijven had gewerkt, zei: ‘It felt like high school, where the popular kids decided the rules.’

Onbedoelde bijwerking: vrouwen zijn minder snel geneigd bij bedrijven met een niet-hiërarchische structuur te solliciteren, omdat ze beseffen dat zij te lijden krijgen onder die Old Boys Networks.

‘Nicholas Bloom, hoogleraar economie aan de Stanford University, heeft juist vastgesteld dat de competenties van managers en het juist uitvoeren van de executie bepalend zijn voor de resultaten van organisaties’, zegt Anseel.

Mythe 3: ‘Purposeful leadership is het nieuwe toverwoord in management. Organisaties en hun leiders dragen bij tot een betere wereld.’

‘Het idee van deze stelling is dat het bedrijf er niet meer is om winst te maken voor zijn aandeelhouders, maar waarde moet creëren voor ons streven naar een betere wereld’, zegt Anseel. En hoewel het ‘purpose’ met dank aan onder andere Simon Sinek veel ingang heeft gevonden, is het toch een idee waar je vraagtekens bij kunt zetten, vindt Anseel. ‘Als psycholoog weet ik dat mensen worden gemotiveerd door het waarom’, zegt hij. ‘Dat ligt aan de basis van de intrinsieke motivatie. Maar de problemen ontstaan bij de implementatie van het idee en bij de uitwassen.’

Niet eens zo heel lang geleden werd een CEO of een Raad van Bestuur geacht neutraal te zijn, maar tegenwoordig moeten zij een standpunt innemen: over diversiteit, over het klimaat, over democratische processen. ‘Dat is niet gemakkelijk’, vervolgt Anseel. ‘Alleen al omdat je altijd iemand tegen de haren in zult strijken.’

Hij zet bovendien vraagtekens bij de claim dat purpose en profit elkaar versterken. Daar is eigenlijk geen bewijs voor. Ook Alex Edmans, auteur van Grow the Pie, volgens Anseel op zich een goed boek, moest erkennen dat het niet bewezen is dat een bedrijf beter gaat presteren als geïnvesteerd wordt in de purpose. Het kán wel, maar het gebeurt niet vaak, alleen al omdat lang niet alle medewerkers zich bewust zijn van de purpose.

Je kunt er ook de mist mee ingaan, laat Anseel zien. Drie weken voordat de oorlog in de Oekraïne uitbrak, twitterde merk Ben & Jerry’s nog dat de Amerikaanse president Joe Biden zich niet moest inlaten met de voorbereidingen op een oorlog. Die tweet sloeg als een boemerang terug op het activistische merk.

Maatschappelijke betrokkenheid heeft nog een probleem, zegt Anseel: als de woorden niet overeenkomen met de daden, krijg je al snel het verwijt van hypocrisie. En dat is een verwijt dat lang blijft hangen. ‘Denk aan Boris Johnson en de feestjes op Downing Street.’

Zelfs de algemeen geaccepteerde bewering dat diverse teams beter presteren is nauwelijks bewezen. Het is überhaupt de vraag of je in dit soort gevallen een businesscase moet willen presenteren, vindt Anseel. ‘Diversiteit heeft toch waarde op zich? Dat hoeft toch helemaal niet door een businesscase ondersteund te worden?’

Conclusie

‘Meesurfen op businesstrends is gevaarlijk’, luidt de conclusie van Anseel. Dat blijkt ook uit een stemming onder de toehoorders, die geconfronteerd met tien hypes te kennen geven dat zij de meeste problemen hebben met cultuurprogramma’s, leiderloze organisaties en de hypes in kantoorinrichting.

Toch blijft het een merkwaardig fenomeen dat managers ook behoefte lijken te hebben aan hypes. Anseel heeft wel een idee waar dat vandaan komt. ‘Een van de verklaringen is dat managers een bepaalde druk voelen om competent over te komen op anderen. Daarom zijn ze gespitst op nieuwe hypes. Managers die de hypes volgen, worden zelfs beter beloond, blijkt uit onderzoek. Het loont kortom om hypes te volgen. En organisaties die eenmaal een hype hebben geadopteerd, blijken vervolgens ook weer sneller over te springen op een nieuwe hype. Ze blijken er vatbaarder voor. Zo houdt het systeem zichzelf in stand.’

TURNER X-OVER: FRISSE INSPIRATIE EN OPREKKEN VAN KADERS

Turner organiseert een exclusieve cross-over serie voor haar relaties. Vooraanstaande sprekers (wetenschappers, thought leaders, topbestuurders) delen met u de laatste inzichten uit psychologie, ethiek, HR, gedragswetenschappen, theologie, leiderschap en kunstmatige intelligentie. Frisse inspiratie en het oprekken van kaders, daar gaat het om. Want strategie-executie is een multidisciplinair vak en gaat steeds vaker over het kunnen maken van combinaties van disciplines en invalshoeken. De lezingen zijn compact, tijdens lunchtijd of einde dag. Veelal kunt u kiezen, digitaal, live of hybride.

 

Volg ons op turner.nl/x-overs       

Meer weten over Turner Strategie = Executie? Kijk op turner.nl/strategie-executie

Tenslotte:
Uit tien verzamelde mythes heeft Frederik er drie ontmaskerd. Die in zijn ogen tot de ‘meest catastrofale’ behoren. Breng hier u stem uit, welke vindt u het meest catastrofaal.

De top 3 van mythes die het meest catastrofaal worden geacht door de deelnemers van de X-over ’Mythes en Misverstanden in Leiderschap en HR’ is als volgt:

  1. Mythe #10 Cultuurprogramma’s. De mythe: alles draait om cultuur. Terwijl geldt: doe nooit een cultuurprogramma.
  2. Mythe #1 Leiderloze organisatie. De mythe: managers zijn een vertragende en overbodige laag in een organisatie. Terwijl geldt: is niet zo.
  3. Mythe #6 Kantoorinrichting. De mythe: Kantoortuinen verbeteren de communicatie en teamwerk. Terwijl geldt: de globale adoptie van kantoortuinen zijn wellicht de grootste flater in de voorbije 40 jaar bedrijfsvoering.

[Meer weten?]

1. De leiderloze organisatie. De mythe: managers zijn een vertragende en overbodige laag in een organisatie. Terwijl geldt: is niet zo.

Foss, N.J. & Klein, P.G. (2022). Why Managers Matter: The Perils of the Bossless Company. Public Affairs. Available at Amazon.

Bloom, N., & Van Reenen, J. (2007). Measuring and explaining management practices across firms and countries. The quarterly journal of Economics, 122(4), 1351-1408.

2. Purposeful leiderschap. De mythe: purpose is het nieuwe toverwoord. In principe klinkt dat goed. Er hoeft geen tegenstelling te zijn tussen duurzaamheid en aandeelhouderswaarde. Terwijl geldt: is niet zo.

Edmans, Alex (2020): Grow the Pie: How Great Companies Deliver Both Purpose and Profit. Cambridge University Press (Cambridge, UK).

Gartenberg, C., Prat, A., & Serafeim, G. (2019). Corporate purpose and financial performance. Organization Science, 30(1), 1-18.

Georgeac, O. A. M., & Rattan, A. (2022, in press). The business case for diversity undermines LGBT individuals’ and women’s sense of
belonging and interest in joining organizations. Journal of Personality and Social Psychology.

3. Generatieverschillen op de werkvloer. De mythe: een nieuwe generatie jongeren betreedt de arbeidsmarkt en die jongeren hebben fundamenteel andere waarden en werkstijlen. Dat betekent dat ze anders moeten geleid, gemotiveerd en beloond worden. Terwijl geldt: is niet zo.

Stassen, Lieze, Frederik Anseel, and Katia Levecque. “Generatieverschillen op de werkvloer: een systematische analyse van een mythe.” Gedrag & Organisatie 29.1 (2016).

Rudolph, Cort W., Rachel S. Rauvola, David P. Costanza, and Hannes Zacher. “Generations and generational differences: Debunking myths in organizational science and practice and paving new paths forward.” Journal of business and psychology 36, no. 6 (2021): 945-967.

4. Diversiteit. De mythe: de voordelen zijn groot en goed aangetoond. Terwijl geldt: is niet zo en trouwens, neurodiversiteit is veel interessanter.

Marx, B., Pons, V., & Suri, T. (2021). Diversity and team performance in a Kenyan organization☆. Journal of Public Economics, 197, 104332.

Roberson, Q. M. (2019). Diversity in the workplace: A review, synthesis, and future research agenda. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 6, 69-88.

Bezrukova, K., Spell, C. S., Perry, J. L., & Jehn, K. A. (2016). A meta-analytical integration of over 40 years of research on diversity training evaluation. Psychological Bulletin, 142(11), 1227–1274

Paluck, E. L., Porat, R., Clark, C. S., & Green, D. P. (2021). Prejudice reduction: Progress and challenges. Annual review of psychology, 72, 533-560.

5. Working from home (WFH). De mythe: er zijn vooral nadelen. Terwijl geldt: WFH is there to stay, evident, maar als iets een gedifferentieerde aanpak vereist.

Bloom, N., Liang, J., Roberts, J., & Ying, Z. J. (2015). Does working from home work? Evidence from a Chinese experiment. The Quarterly Journal of Economics, 130(1), 165-218.

Barrero, J. M., Bloom, N., & Davis, S. J. (2021). Why working from home will stick (No. w28731). National Bureau of Economic Research.

6. Kantoorinrichting. De mythe: Kantoortuinen verbeteren de communicatie en teamwerk. Terwijl geldt: de globale adoptie van kantoortuinen zijn wellicht de grootste flater in de voorbije 40 jaar bedrijfsvoering.

Seddigh, A., Stenfors, C., Berntsson, E., Bååth, R., Sikström, S., & Westerlund, H. (2015). The association between office design and performance on demanding cognitive tasks. Journal of Environmental Psychology, 42, 172-181.

Kim, J., & De Dear, R. (2013). Workspace satisfaction: The privacy-communication trade-off in open-plan offices. .Journal of Environmental Psychology, 36, 18-26.

7. Selectie. De mythe: het moet goed voelen. Terwijl geldt: wat natuurlijk aanvoelt, is niet noodzakelijk effectief.

Sackett, Paul R., Charlene Zhang, Christopher M. Berry, and Filip Lievens. “Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range.” Journal of Applied Psychology (2021).

8. Ondernemerschap: De mythe: we moeten leren van ondernemers in hoe we leiding geven binnen organisaties. Wat kunnen we leren uit succesverhalen van topondernemers? Terwijl geldt: zo goed als niets.

Frank, R. (2015). Success and Luck: Good fortune and the myth of meritocracy. Princeton University Press. Available at Press Princeton.

9. Leiderschap. De mythe: leiders moeten ons vooral inspireren. Terwijl geldt: charisma is overschat, berekenbaarheid en veiligheid zijn alles.

Gottfredson, R. K., & Aguinis, H. (2017). Leadership behaviors and follower performance: Deductive and inductive examination of theoretical rationales and underlying mechanisms. Journal of organizational behavior, 38(4), 558-591.

10. Cultuurprogramma’s. De mythe: alles draait om cultuur. Terwijl geldt: doe nooit een cultuurprogramma.

J. Pijl (2016), Strategie = Executie, paragraaf 2.2.2 Begrijp dat het zachte hard is en het harde zacht: balans is alles. Beschikbaar via: Turner.nl.

Ogbonna, E., & Wilkinson, B. (2003). The false promise of organizational culture change: A case study of middle managers in grocery retailing. Journal of Management Studies, 40(5), 1151-1178.

Birken, S. A., Lee, S. Y. D., & Weiner, B. J. (2012). Uncovering middle managers’ role in healthcare innovation implementation. Implementation Science, 7(1), 1-12.

Radaelli, G., & Sitton‐Kent, L. (2016). Middle managers and the translation of new ideas in organizations: a review of micro‐practices and contingencies. International Journal of Management Reviews, 18(3), 311-332.

Hastings, B. J., & Schwarz, G. M. (2022). Leading change processes for success: a dynamic application of diagnostic and dialogic organization development. The Journal of Applied Behavioral Science, 58(1), 120-148.

Online talk.

Meer weten over professor Anseel?
Lees zijn Nederlandstalige columns in De Tijd of bekijk zijn 10 Minute Videos.

Alle inzichten van onze specialisten

Publieke sector
mkan

Turner’s onderzoek naar strategie-executie in de publieke sector: een tussenstand

De slagkracht van publieke organisaties staat volop in de schijnwerpers – meer dan ooit. Turner startte een onderzoek naar strategie-executie van publieke organisaties. Hoe slagvaardig is de lopende organisatie? Hoe worden veranderinitiatieven aangepakt? Meer dan 30 managers en bestuurders deden al mee. Turner’s Christiaan Gort geeft een tussenstand: “Bij de meesten blijkt de basis op orde (‘run’). Aan de veranderkant (‘change’) tekent zich een aantal knelpunten af.”​

Lees meer »
kringgesprek
Publieke sector
Alexander Bruinsma

Strategie-executie voor meer menselijke maat in publieke dienstverlening. Uitkomsten ronde tafel met Marjan Hammersma, SG OCW

Turner organiseert in het najaar samen met Flevum twee digitale ronde tafel bijeenkomsten voor bestuurders en directeuren in de publieke sector. 14 oktober leidt Marjan Hammersma, SG van OCW, het thema in. Op 23 november gaan Janika Horvath, directeur bij DUO, en Sandra van Thiel, professor Public Management, in op hoe zij tegen executie van Werk aan Uitvoering aankijken. Meedoen aan de dialoog? Dat kan!​

Lees meer »
Blog
Alexander Bruinsma

Column Peter de Bruin | ‘Kabinetje spelen’

In het kiezen van prioriteiten zijn we het aan de vergadertafel vaak meer eens dan we denken. Het bijeen brengen van ieders verschillende waarheid tot één werkelijkheid, in een gemeenschappelijke parochie, wordt bemoeilijkt door selectie en overdrijven. Minister Ernst Kuipers gaf recent bij Beau aan tafel een voorbeeld, door ‘kabinetje spelen’, van hoe je vanuit begrip voor het geheel wél komt tot een optimale volgorde.

Lees meer »
Hard of zacht? Een vals dilemma. Balans is alles
Strategie = Executie
Alexander Bruinsma

Hard of zacht? Een vals dilemma!

Strategie = Executie Hard of zacht? Een vals dilemma! Regelmatig worden zogenaamde harde en zachte veranderaanpakken tegenover elkaar gezet. Alsof ze elkaar uitsluiten. De keuze

Lees meer »
Onderwijs
mkan

Het verhaal van Noorderpoort en Turner

We mogen ons dit jaar het nummer 1 strategie-adviesbureau noemen en hebben de hoogste klanttevredenheid van alle adviesbureaus. Wat schuilt er achter deze prestatie, van ons en onze opdrachtgevers? In de serie ‘Het verhaal achter de prestatie’ brengen we de teamprestatie van Noorderpoort en Turner in beeld. Hoe hebben we Noorderpoort geholpen haar strategische koers richting 2035 te bepalen? Een 100% digitaal traject, mede vanwege de corona-pandemie.​

Lees meer »
Publieke sector
Alexander Bruinsma

Van wantrouwen naar vertrouwen in de relatie tussen beleid en uitvoering. Uitkomsten ronde tafel met DUO en Prof Sandra van Thiel

Turner organiseert in het najaar samen met Flevum twee digitale ronde tafel bijeenkomsten voor bestuurders en directeuren in de publieke sector. 14 oktober leidt Marjan Hammersma, SG van OCW, het thema in. Op 23 november gaan Janika Horvath, directeur bij DUO, en Sandra van Thiel, professor Public Management, in op hoe zij tegen executie van Werk aan Uitvoering aankijken. Meedoen aan de dialoog? Dat kan!​

Lees meer »
Blog
Alexander Bruinsma

Column Peter de Bruin | ‘Duidelijk luisteren’

Peter de Bruin beschouwt in zijn nieuwste column de dynamiek tussen ‘ze doen niet wat ik zeg’ en ‘ik voel mij niet gehoord’. Duidelijk luisteren levert een vertrouwensrelatie tussen leiders en de organisatie. En omgekeerd krijgt de zender niet altijd wat hij/zij wenst.

Lees meer »

Contact

We leren je graag kennen. Neem contact op voor een kennismaking.

Huize de Boom
Arnhemseweg 107
3832 GK Leusden

Telefoon: +31 (0)33 – 285 93 00
Email: info@turner.nl

BLIJF OP DE HOOGTE