Merford: meer omzet, betere samenwerkingen en doorbraak in ontwikkeling en innovatie
- Merford, marktleider in akoestische oplossingen, had toekomstplannen genoeg, maar wilde focus aanbrengen in de strategie.
- Een scherpe formulering van de strategie heeft de Raad van Commissarissen overtuigd van de toegevoegde waarde van een brede productportfolio.
- De doorbraak: Merford wil niet zomaar een strategie maar een executeerbare. Dit is geborgd door het expliciteren van de keuzes en het in stukken hakken van de ambities voor 2026.
- De nieuwe strategie is gericht op de langere termijn groei inclusief korte termijn executie en heeft positieve gevolgen voor medewerkers en duurzaamheid.
Als CEO van Merford, specialist in geluidsbeheersing, akoestische materialen en deuren, werkte Robbert-Jan Ter Horst met Turner Strategie-executie om zijn plannen voor de toekomst uit te dagen. Het resultaat: een scherp geformuleerde strategie, die dankzij de focus nu al vruchten afwerpt. De Raad van Commissarissen en aandeelhouders hebben zich volmondig achter de strategie geschaard.
1. Wat was het vraagstuk waarvoor u Turner heeft ingeschakeld? En wat was er zo ingewikkeld aan?
In de herfst van 2021 besloten de Raad van Commissarissen en managing director Robbert-Jan Ter Horst van Merford Turner in te schakelen om de plannen voor de toekomst nog scherper te formuleren. Ter Horst staat sinds 2019 aan het hoofd van de specialist in geluidsbeheersing, akoestische materialen en akoestische/brandwerende deuren, een klassiek familiebedrijf. Hij is een man van vele ideeën, maar hij besefte dat hij moest voorkomen dat zijn medewerkers het iedere maand over zijn laatste plan hadden. Bovendien wilde hij de Raad van Commissarissen en aandeelhouders vastigheid in koers bieden.
Merford, opgericht in 1956, bestaat uit verschillende bedrijven: Merford Noise Control, Merford Special Doors en Merford Acoustic Materials. De hoofdvestiging staat in Gorinchem, maar Merford heeft ook een verkoopkantoor in België, een verkoop- en R&D-vestiging in Engeland en een gespecialiseerde webshop. In totaal werken er 150 mensen. De omzet van 32 miljoen euro komt uit projecten voor industriële afnemers, uit de bouw- en energiesector en uit de levering van geluidswerende materialen.
Bij zulke uiteenlopende activiteiten dient zich als vanzelf de vraag aan of het voor de onderneming niet verstandiger zou zijn om zich te concentreren op één of twee activiteiten. ‘We moesten serieus nadenken over een plan voor de komende jaren’, vertelt Ter Horst. Hij had al een beeld van de toekomst van Merford, maar dat beeld was voor de RvC en de aandeelhouders nog niet helder genoeg, besefte hij. ‘We hebben een aantal verschillende doelstellingen geformuleerd: het verzamelen van onze inzichten voor de toekomst van Merford, en die inzichten vervolgens scherpstellen en kwantificeren. Ik wilde een verhaal hebben waarmee ik de Raad van Commissarissen kon overtuigen, maar ook een verhaal dat ik aan onze medewerkers kon vertellen. Op die manier begrijpen zij wat wij aan het doen zijn, als we een bepaalde stap zetten.’
Inhoudelijk zijn de toekomstplannen van Merford nauwelijks veranderd, valt Niels van der Weerdt van Turner hem bij. ‘De strategie, het plan en de ideeën lagen er al. Die zijn niet wezenlijk veranderd. Het belangrijkste was dat wij er een executeerbare strategie van maakten.’ Ter Horst: ‘Zijn de overwegingen die eraan ten grondslag liggen juist? Klopt ons verhaal? En hoe zorg je dat je dit plan kunt gaan uitvoeren en is de uitvoering volgbaar voor de stakeholders?’
2. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?
De doorbraak bestond uit twee elementen: het expliciet maken van de keuzes en het in stukken opdelen van de ambities voor 2026. Door de doelstellingen te expliciteren, kunnen zij getoetst worden. ‘Normaal kijk je vooral naar de omzet en de margeontwikkeling’, zegt Ter Horst. ‘Nu hebben we onze ambitie in vier pijlers gesplitst. Voor elke pijler hebben we de onderliggende projecten gedefinieerd, inclusief de resultaten die we binnen de tijdspanne willen behalen. Voorheen hadden we de koppeling tussen de initiatieven en wat de moesten opleveren niet scherp, nu hebben we dat wel.’ Van der Weerdt: ‘Merford is in plaats van een ondernemergeleide business nu een meer strategiegeleide onderneming geworden. Als je kijkt naar het groeipotentieel en naar de initiatieven, is dat de doorbraak geweest.
De discussie over het eventueel afstoten van activiteiten om focus te krijgen heeft Merford achter zich gelaten. ‘Ik was er stellig van overtuigd dat juist de combinatie van deze drie activiteiten ons sterk maakt’, zegt Ter Horst. ‘En dan helpt het om die vraag te laten uitdagen door Turner. De analyse van Niels heeft ertoe bijgedragen dat deze discussie van tafel is. De koers is nu duidelijk voor iedereen in de organisatie. Hier gaan we voor, en nu gaan we gas geven.’
De drie verschillende activiteiten passen juist heel goed bij elkaar, stelt Van der Weerdt. ‘Zij vormen een mooie aansluitende lijn. Het probleem lag eerder in de keuze voor verschillende markten. Merford heeft er duidelijk voor gekozen de focus te leggen op de akoestische kerncompetentie. Die scherpe afbakening heeft er ook toe geleid dat Robbert-Jan heeft besloten af te zien van een overname, terwijl hij die in het verleden misschien wel had gedaan.’ Ter Horst: ‘We zijn inderdaad in gesprek geweest met een partij, maar omdat we onze keuze scherper rondom akoestiek hebben geformuleerd, hebben we besloten die overname niet te doen.’
Een bijkomend voordeel van het behoud van de drie bedrijfsonderdelen is dat Merford een potentiële partner blijft voor grote ondernemingen. ‘In de Benelux zijn we marktleider in akoestische oplossingen, onze concurrenten beperken zich bijna allemaal tot één of twee van de activiteiten die wij aanbieden. Daardoor blijven we in beeld bij grote partijen. De behoeften van die grote ondernemingen sluiten ook aan op ons aanbod van akoestische
oplossingen, materialen en standaardproducten.’
3. Hoe is de executie tot stand gekomen?
Merford is groot geworden door ondernemers, maar de volgende slag vereist een professionalisering van de strategie om de groei te kunnen realiseren. Daartoe heeft Merford in samenwerking met Turner een plan opgesteld onder het motto ‘Breaking Barriers with Sound’. ‘We willen drie verschillende barrières doorbreken’, legt Ter Horst uit. ‘Ten eerste: door de barrière van 30 miljoen euro omzet heen. Dat is inmiddels gelukt: we hebben in 2022 32 miljoen bereikt. Ten tweede: we willen de barrières tussen de drie bedrijfsonderdelen doorbreken. Kunnen ze meer samen doen? Daar wordt nu aan gewerkt. En ten derde: we willen bestaande patronen doorbreken, dus meer aandacht aan ontwikkeling en innovatie besteden.’
Het is niet de bedoeling om het meest innovatieve bedrijf in de sector te worden, verduidelijkt Ter Horst. ‘Je kunt de goedkoopste zijn, zoals Aldi of Lidl, je kunt de meest innovatieve zijn, zoals Apple, maar geen van beide is onze ambitie. Wij hebben gekozen voor customer intimacy: wij willen dat onze klanten met ons ‘weglopen’ en bij ons terug blijven komen.
Dat is onze uitgangspositie: wij willen de leukste en beste zijn om mee te werken én om bij te werken ‘. De plannen zijn nu volledig ingebed in het familiebedrijf: elke bijeenkomst, zowel met de RvC als met de medewerkers, besteedt Ter Horst aandacht aan de vorderingen. ‘De helderheid in onze strategie is nu al behulpzaam’, zegt hij. ‘We hebben recent een acquisitie gedaan in België. Als onze strategie niet zo duidelijk was geweest, had ik misschien vragen gekregen. Maar deze overname sloot naadloos aan bij twee van de vier pijlers die we hebben geformuleerd’.
4. Zijn er baten voor alle belanghebbenden? Voor klanten, aandeelhouders, medewerkers, management en maatschappij?
‘Als je niet groeit, hol je achteruit’, zegt Ter Horst. ‘We willen dus groeien, alleen al vanwege de inflatie. Maar ook omdat groei de middelen oplevert om te investeren in marketing en ontwikkeling. En omdat groei ons in de gelegenheid stelt om onze medewerkers meer kansen te geven. Als we groeien, komen er meer rollen vrij, waar onze mensen in kunnen groeien.’
Die focus op de eigen mensen past bij het karakter van familiebedrijf, legt Ter Horst uit. ‘Onze aandeelhouders zijn er natuurlijk bij gebaat dat wij focus hebben. We laten ons niet afleiden door de waan van de dag maar houden het vizier op de lange termijn gericht. Continuïteit is bij Merford het allerbelangrijkste. En om die te kunnen waarborgen, moeten we ons wel blijven ontwikkelen en onze productoplossingen vernieuwen.’
Tegelijk besteedt Merford veel aandacht aan duurzaamheid. ‘Dat zit in ons DNA, het blijft natuurlijk een familiebedrijf. Het hele dak van de productiehal ligt al jaren vol met zonnepanelen en alle leaseauto’s zijn elektrisch. Daarnaast zie je die aandacht ook terug in de circulariteit van onze producten. We maken op dit moment nog veel gebruik van materiaal dat niet het meest duurzaam is, zoals minerale wol. Dat is goedkoop, brandwerend en werkt heel goed. Dus het biedt grote voordelen. Toch werken we aan duurzame alternatieven, zoals vlas. Dat is aanzienlijk duurder, maar wel circulair. Helaas kijken veel inkopers vooral naar de prijs. Onze verkopers hebben van mij de opdracht gekregen toch te proberen ze te verleiden. Vaak staat op websites dat bedrijven duurzaamheid hoog op de agenda hebben staan. Als je daarnaar verwijst, kun je zien of duurzaamheid ook echte company policy is.’
5. Wat was het belangrijkste dilemma en hoe bent u daarmee omgegaan?
Het belangrijkste dilemma? Niet de gemakkelijkste vraag, vindt Ter Horst. ‘Ik denk dat ons belangrijkste dilemma bestond uit de schijnbare tegenstelling tussen de breedte van de activiteiten en het zoeken naar onze sterke punten. De RvC was benieuwd of het niet verstandiger was om meer focus aan te brengen. Door ons onderzoek en onze analyse hebben we ze kunnen overtuigen dat de kracht van Merford juist ligt in de combinatie van de drie activiteiten. Wij zijn de enige one-stop-acoustic solution provider in de Benelux.’
“De koers is nu duidelijk voor iedereen in de organisatie. Hier gaan we voor, en nu gaan we gas geven.”
Robbert-Jan Ter Horst,
Managing Director Merford
“Merford is in plaats van een ondernemergeleide business nu een strategiegeleide onderneming geworden. Als je kijkt naar het groeipotentieel en naar de initiatieven, is dat de doorbraak geweest.”
Niels van der Weerdt, senior adviseur en
programma manager strategie bij Turner
Wilt u ook sneller verbeteren vernieuwen en innoveren?
Turner is hét organisatieadviesbureau gespecialiseerd in strategie-executie. Samen een nieuwe strategie realiseren, dat maken we waar. Turner wordt voor de zevende jaar op rij door opdrachtgevers gezien als het beste strategisch adviesbureau van Nederland. Meer dan 4000 bestuurders en professionals deden mee aan het onderzoek van MT1000 waarbij Turner de hoogste waardering ontving voor strategie-advies, klantgerichtheid, excellente uitvoering en productleiderschap.
Lees hier meer over de resultaten die andere opdrachtgevers behaalden met hulp van Turner Strategie = Executie. Een afspraak maken? Neem contact met ons op.
Meer weten? Neem contact met ons op.
Meer opdrachten
Curio geeft digitalisering eigen koers: van IT-thema naar gezamenlijke Curio-brede beweging
Curio ontwikkelde samen met Turner een compacte digitaliseringsstrategie en uitvoeringsagenda voor de digitalisering van en in het onderwijs en van de onderwijsorganisatie. Digitale vaardigheden voor studenten, leerlingen én medewerkers kregen
De aanpak van Zadkine: modulair en flexibel onderwijs als strategische basis voor de toekomst
Mbo Zadkine in Rotterdam maakt met de keuze voor een strategisch hoofdprogramma ‘Modulair en Flexibel’ dit tot een speerpunt voor de hele organisatie. Alle colleges en opleidingen gaan de komende
Hoe Roads met Turner scherpere keuzes maakt in diensten, locaties en positionering
Roads, onderdeel van Arkin, richt zich op participatie, re-integratie en begeleiding van mensen met psychische of verslavingsklachten. Met een vanuit de historie breed gegroeid aanbod en afzetgebied wil Roads haar
Hoe Stichting Salvage met ondersteuning van Turner een concrete visie op haar toekomst ontwikkelde
Stichting Salvage kijkt na de implementatie van een nieuw operationeel systeem vooruit: wat vraagt de toekomst, en welke keuzes zijn nodig om relevant te blijven? Met ondersteuning van Turner ontstond
NHL Stenden werkt aan een waardevol en toekomstgericht digitaal fundament
NHL Stenden zette een volgende stap naar een toekomstgericht digitaal fundament. Turner hielp het transitieprogramma digitalisering scherp te krijgen en uitvoerbaar te organiseren, met regie op een complex vraagstuk en
Van vertraging naar regie: procestafels HR, Finance en Inkoop werkend bij universiteit
Van vertraging naar regie: procestafels HR, Finance en Inkoop werkend Een universiteit Directe impact op organisatie resultaten Tijdige live-gang van het nieuwe ERP-systeem dankzij snelle
EOC nam strategie én executie onder de loep
De maritieme verzekeraar EOC vroeg Turner om de strategie te challengen en blind spots bloot te leggen. In zes sessies werd de link tussen strategie en executie structureel versterkt. Het
Zorg bij jou: de strategie-executie van hybride zorg, dicht bij de patiënt
Zorg bij jou, een initiatief van de zeven Santeon-ziekenhuizen, ontwikkelt hybride zorg die patiënten thuis ondersteunt en zorgprofessionals ontlast. Turner begeleidde de strategie-executie: van kleinschalige pilots naar een landelijke coöperatie
Fontys Economie Tilburg: hoe een fusie leidde tot één sterk en toekomstbestendig profiel
Fontys Hogeschool bundelde de krachten van twee instituten tot één toekomstbestendig Fontys Economie Tilburg. Met steun van Turner ontstond er een doordacht fusieplan, sterke governance, en bovenal een helder profiel
IPABO versterkt onderwijs-bedrijfsvoering
Bij IPABO leidde de kloof tussen onderwijs en bedrijfsvoering tot vertraging in processen en onderlinge frustratie. Samen met Turner Strategie = Executie ontwikkelde de organisatie een aanpak waarin procesverbetering en
HAN vernieuwt portfoliomanagement
De HAN werkt aan een nieuwe portfoliobatenstrategie voor onderwijs en onderzoek. Een strategie met oog voor financiële én maatschappelijke opbrengsten. Turner ondersteunt bij het ontwikkelen van een afwegingskader en richtinggevende
LLO werkend krijgen? Zo pakt Talland College het aan
Hoe maak je LLO werkend binnen een fusieorganisatie met twee verschillende culturen en beperkte capaciteit? Talland College laat zien dat het kan – met een scherpe visie, duidelijke rolduidelijkheid en