Talland college: Samenspel op alle niveaus leidt tot duurzame LLO-aanpak.
“Het scheiden van run en change geeft overzicht”
- Fusiepartners Regio College en Horizon College waren afzonderlijk al bezig met LLO; het was vanzelfsprekend dat LLO onderdeel werd van het verhaal van het nieuwe Talland College.
- Een belangrijke stap was het verwerken van de visie, ambities en overtuigingen in het verhaal van Talland. Wat is LLO precies, waar zet je het in en waar (nog) niet?
- Vanuit de Strategie = Executie-gedachte is van meet af aan onderscheid gemaakt tussen ‘de winkel is open’ en ‘we zijn de winkel aan het verbouwen’, oftewel: tussen run- en change. Dit zorgt voor focus en een duidelijke afbakening in verantwoordelijkheden.
- Cultuurverandering is in het businessplan één van de vier hoofdthema’s, en fundamenteel om LLO tot een succes te maken.
- De twee teams (Team Bedrijfsopleidingen voor de run en het programmateam LLO voor de change) genereren veel energie en enthousiasme; iedereen die erbij komt, neemt die energie over.
- De belangrijkste doorbraak was het samenspel tussen bestuurlijk/strategisch, tactisch en operationeel niveau: “Turner heeft ons echt geholpen dat spel samen goed te spelen.”
Casestory Talland College Alkmaar: Arjan Vethman, programmadirecteur LLO, en programmamanager Fabian Koning in gesprek met Dymphi van der Hoeven en Alex Crezee, strategie-executie experts van Turner Onderwijs.
1. Wat was het vraagstuk waarvoor Turner is ingeschakeld en waarom was het noodzakelijk? En wat was er ingewikkeld of ‘wicked’ aan?
Nog meer dan in de rest van het land spelen in Noord-Holland economische vraagstukken en uitdagingen om mensen snel naar kansrijke beroepen te leiden in onder meer de zorg, beveiliging, IT en logistiek. Tegelijk liep het Talland College aan tegen beperkte capaciteit, kennis en know-how om én grote verandertrajecten aan te sturen én een fusietraject te realiseren. “Voor ons was het een logische stap iemand te vragen deze verandertrajecten te begeleiden. Iemand die expertise heeft opgebouwd bij andere onderwijsinstellingen op dit vraagstuk en een goede naam heeft in het land”, legt Arjan Vethman uit. “Ik kende Turner nog niet persoonlijk, maar de voorzitter van het College van Bestuur van onze fusiepartner raadde hen aan. Zo is het balletje gaan rollen. We hebben samen een jaar lang heel zorgvuldig alles doordacht. Dat we veel tijd hebben genomen om de ist– en soll-situatie goed in kaart te brengen, is de basis waar we nu nog op steunen.”
Alex Crezee had met name in de startfase een belangrijke rol in de bestuurlijke gesprekken. “De vraag die ik in het begin stelde was: welke verantwoordelijkheid voor LLO voel je als organisatie, als mbo-school en ook als bestuur en als directeur? En wat betekent dat eigenlijk, dat je die verantwoordelijkheid voelt? Want je kunt wel verantwoordelijkheid voelen, maar dat wil nog niet zeggen dat je er ook werk van maakt. We hebben een enorme slag kunnen maken door het beantwoorden van die vragen.”
In de fase van het opstellen van de visie op LLO, het business- & transitieplan en het begeleiden van de implementatie van de nieuwe LLO-organisatie speelde vooral Dymphi van der Hoeven een belangrijke rol als programmamanager a.i.. Inmiddels heeft Fabian Koning het stokje van haar overgenomen en is gestart als nieuw aangestelde interne programmamanager. Fabian: “Het is een groot programma. Dan is het fijn als er iemand als Dymphi naast je staat met wie je kan sparren en die in dit geval ook die structuur kon bewaken. Het heeft mij enorm geholpen om in het begin een maatje te hebben die zonder belangen heel open en eerlijk meekijkt.”
Een belangrijke stap was het verwerken van de visie, ambities en overtuigingen in het verhaal van Talland. Wat is LLO precies, waar zet je het in en waar (nog) niet? De ene fusiepartner omschreef LLO als onderwijs voor iedereen van 0-100 en de ander voor werkenden vanaf 23 jaar. Talland College hanteert nu de definitie: “Alle onderwijsactiviteiten van Talland waar jongeren en (jong-) volwassenen, rijks- en niet-rijksbekostigd, gezamenlijk aan deelnemen en ontwikkelen”. Iedereen met een leervraag op MBO-niveau in deze regio moet aan het Talland College denken. Arjan: “Een gezamenlijke definitie is echt noodzakelijk om verder te kunnen. Om uiteindelijk die brede definitie te kunnen realiseren hebben we de omzetdoelen voor nu scherp gedefinieerd. We richten ons op BBL-maatwerktrajecten en contractonderwijs voor volwassenen. Door dit langzaam uit te breiden naar de brede definitie kunnen we de baten voor alle belanghebbenden realiseren.”
“"We hebben het samen heel zorgvuldig doordacht. Dat we veel tijd hebben genomen om de ist- en soll-situatie goed in kaart te brengen, is de basis waar we nu nog op steunen."
2. Hoe is de executie tot stand gekomen?
Vanuit de Strategie = Executie-gedachte is van meet af aan nadrukkelijk onderscheid gemaakt tussen ‘de winkel is open’ en ‘we zijn de winkel aan het verbouwen’: het onderscheid tussen run- en change. Dat zorgt voor focus en een duidelijk onderscheid in verantwoordelijkheden. Dymphi: “Als je beide bij één persoon belegt, dan wordt het die bekende grijze soep. Dan heb je het overzicht niet meer en laat je dingen vallen. Hier zie je dat onze theorie in de praktijk werkt.”
Binnen de organisatie waren al mensen bezig met LLO, maar dat liep vast in de uitvoering. De oplossing was het opzetten van twee teams: een team Bedrijfsopleidingen en een programmateam LLO. Arjan: “Cultuurverandering is in het businessplan een van de vier hoofdthema’s en wat mij betreft de meest fundamentele om LLO tot een succes te maken. De twee colleges waaruit Talland is ontstaan hadden echt een andere cultuur. De een kende een faciliterende cultuur, de ander een meer sturende cultuur. Het gaat erom de juiste balans daartussen te vinden, zodat we de organisatie kunnen meenemen in de beweging die we maken. Het MT voor LLO bestaat nu uit Fabian als programmamanager en twee managers van Bedrijfsopleidingen. Samen vormen we één team.”
Fabian: “Wat hielp was het advies van Turner om ons te richten op waar de energie is. Er zijn teams waar de energie al op LLO zat. Dat heeft uiteindelijk geresulteerd in twee teams met ongelooflijk veel energie op dit moment. Iedereen die erbij komt, neemt die energie over. Die vinden het een cadeautje dat ze een bijdrage mogen leveren aan de verandering waar we middenin zitten. Dat geldt zowel voor het programmateam als voor het team Bedrijfsopleidingen.” Wat niet wil zeggen dat de verandering zonder slag of stoot verliep. Op verschillende vlakken moest worden omgegaan met dilemma’s.
“Iedereen die erbij komt, neemt die energie over. Die vinden het een cadeautje dat ze een bijdrage mogen leveren aan de verandering waar we middenin zitten."
3. Wat was het belangrijkste dilemma en hoe is daarmee omgegaan?
Zo is LLO weliswaar een must, maar hoe krijg je dat geprioriteerd met een toch al hoge werkdruk? Arjan: “Ik vind dat het lastigste dilemma. De verandering heeft echt impact op het leven en werken van mensen. Als het gras niet groeit, kun je het moeilijk uit de grond trekken. Het gaat steeds om de balans: je wilt zorgvuldig met mensen omgaan en soms moet je ook gewoon zakelijk zijn.”
Voor Dymphi was het grootste dilemma de wisselwerking tussen centraal en decentraal en de keuze om de ondersteuning voor LLO te centraliseren in een daartoe in te richten LLO-team. “We wisten dat er in één sector al veel gebeurde op het gebied van LLO. Daar waren ze aan de slag gegaan vanuit het idee dat er centraal nog weinig was georganiseerd. De uitdaging was: hoe krijg je het team dat vooruitloopt mee in de centralisering van ondersteuning op het gebied van LLO? Ik denk dat dit gelukt is dankzij de fusie en dankzij doortastendheid van alle betrokkenen.” Fabian: “Het was ook echt jouw verdienste om daarop door te pakken en te zeggen: we hebben nu genoeg gepraat. Nu gaan we het zo doen.”
“We hebben nu genoeg gepraat. Nu gaan we het zo doen."
4. Wat zorgde voor een doorbraak?
“Het schuurt soms nog steeds, maar het businessplan helpt om keuzes te maken”, zegt Fabian. Zonder het businessplan was het niet gelukt een doorbraak te realiseren. “Maar ook als het gaat om mensen motiveren, de werkvormen, het slim schrijven van een plan en de interactie tussen het bestuurlijk/strategische en het tactisch niveau: Turner heeft ons echt geholpen dat spel samen goed te spelen.” Arjan vult aan: “Daardoor staan we waar we nu staan. We kunnen niet alles tegelijk. We zetten nu in op business-to-business, en nog niet op individuen als core business. Daarvoor moeten we eerst de randvoorwaarden op orde brengen. Doordat dit in de planvorming zo scherp is gesteld, is het nu makkelijker om daarop terug te pakken.”
Van groot belang was het onderscheid tussen run en change, maar ook het zorgen voor de verbinding daartussen. Fabian: “Aan de programmakant hebben we experts op marketing, finance, onderwijs, HR, IT en examinering. Zij werken twee dagen voor het programma en daarnaast in de ‘thuisafdelingen’. Op die manier houd je de verbinding met de breedte van de organisatie. Bij het run-team, team Bedrijfsopleidingen, was het vooral van belang de processen op orde te krijgen. Doordat ook dat team echt body krijgt, ziet de hele organisatie: er gebeurt echt wat. Je hoort collega’s bij de koffieautomaat over dit traject praten. Het leeft.”
Om dat te bereiken is een stevige verantwoordelijke en doortastende kracht nodig op strategisch-bestuurlijk, tactisch en operationeel niveau, en ook nog eens in samenhang. Arjan: “Zet je daar te licht op in, dan mis je of het strategisch-bestuurlijke deel of je zet het operationele stuk niet goed in. Het is een samenspel dat je integraal moet oppakken. Daarom moet je de tijd nemen voor de planvorming. Dat hebben we echt geleerd van dit traject.”
“Je hoort collega’s bij de koffieautomaat over dit traject praten. Het leeft.”
5. Wat zijn de baten voor alle belanghebbenden?
“We zijn hier om een maatschappelijke meerwaarde voor de omgeving te leveren en te zorgen dat de economie blijft lopen. We willen mensen met afstand tot de arbeidsmarkt weer helpen aan werk. En dan is er nog een intern gericht doel. Als we niets doen en niet anticiperen op nieuwe doelgroepen, dan verliezen we tussen de duizend en tweeduizend studenten binnen vier jaar. We willen die aantallen studenten uit een andere doelgroep goed kunnen bedienen. Je kunt het succes van LLO dan ook niet alleen afmeten aan geld. De maatschappelijke doelen zijn minstens zo belangrijk maar minder goed meetbaar. Om voor de OR, de raad van toezicht en externe stakeholders inzichtelijk te maken waar we staan, hebben we daarom wel omzetdoelen nodig.”
Fabian nam 1 december 2024 het stokje van Dymphi over als programmamanager. De teams binnen het programma zijn compleet en team bedrijfsopleidingen is per 1 februari Talland-breed ‘live’ gegaan. “We doen veel. Iedereen is bezig. Beveiliging gaat van drie naar negen BBL-klassen. Daarvoor hebben we mensen van Team Bedrijfsopleidingen hard nodig.”
Arjan vult aan: “We hebben op hoofdlijnen omzetdoelen vastgesteld voor de komende jaren. De stap die nu gemaakt moet worden is dat specificeren per sector zodat het in de jaarplannen komt. Onze accountmanagers hebben een belangrijke rol om de vraag van buiten op te halen en die te koppelen aan een passend aanbod.”
Naast LLO heeft Arjan sinds kort ook het programma educatieve technologie in zijn portefeuille. “Om dat programma op te zetten helpt Turner ons ook nu weer. We willen de komende jaren in specifieke onderwijs-innovatielabs elke student en docent kunnen laten experimenteren met educatieve en branche technologie. Met de combinatie van LLO en slimme technologie willen we mensen nog beter en sneller naar de juiste beroepen leiden.”
Arjan Vethman, programmadirecteur LLO, en programmamanager Fabian Koning in gesprek met Dymphi van der Hoeven en Alex Crezee, strategie-executie experts van Turner Onderwijs.
Fabian Koning
Programmamanager LLO
Arjan Vethman
Programmadirecteur LLO
Wilt u ook sneller verbeteren vernieuwen en innoveren?
Turner is hét organisatieadviesbureau gespecialiseerd in strategie-executie. Samen een nieuwe strategie realiseren, dat maken we waar. Turner wordt voor de zevende jaar op rij door opdrachtgevers gezien als het beste strategisch adviesbureau van Nederland. Meer dan 4000 bestuurders en professionals deden mee aan het onderzoek van MT1000 waarbij Turner de hoogste waardering ontving voor strategie-advies, klantgerichtheid, excellente uitvoering en productleiderschap.
Lees hier meer over de resultaten die andere opdrachtgevers behaalden met hulp van Turner Strategie = Executie. Een afspraak maken? Neem contact met ons op.
Meer weten over Turner Onderwijs?
Hoe dragen universiteiten, hogescholen en mbo-instellingen bij aan de door de maatschappij gevraagde talent- en kennisontwikkeling? Nu en in de toekomst.
Turner Onderwijs helpt professionals om het onderwijs naar een hoger plan te tillen.
Maak een afspraak
Meer opdrachten
Curio geeft digitalisering eigen koers: van IT-thema naar gezamenlijke Curio-brede beweging
Curio ontwikkelde samen met Turner een compacte digitaliseringsstrategie en uitvoeringsagenda voor de digitalisering van en in het onderwijs en van de onderwijsorganisatie. Digitale vaardigheden voor studenten, leerlingen én medewerkers kregen
De aanpak van Zadkine: modulair en flexibel onderwijs als strategische basis voor de toekomst
Mbo Zadkine in Rotterdam maakt met de keuze voor een strategisch hoofdprogramma ‘Modulair en Flexibel’ dit tot een speerpunt voor de hele organisatie. Alle colleges en opleidingen gaan de komende
Hoe Roads met Turner scherpere keuzes maakt in diensten, locaties en positionering
Roads, onderdeel van Arkin, richt zich op participatie, re-integratie en begeleiding van mensen met psychische of verslavingsklachten. Met een vanuit de historie breed gegroeid aanbod en afzetgebied wil Roads haar
Hoe Stichting Salvage met ondersteuning van Turner een concrete visie op haar toekomst ontwikkelde
Stichting Salvage kijkt na de implementatie van een nieuw operationeel systeem vooruit: wat vraagt de toekomst, en welke keuzes zijn nodig om relevant te blijven? Met ondersteuning van Turner ontstond
NHL Stenden werkt aan een waardevol en toekomstgericht digitaal fundament
NHL Stenden zette een volgende stap naar een toekomstgericht digitaal fundament. Turner hielp het transitieprogramma digitalisering scherp te krijgen en uitvoerbaar te organiseren, met regie op een complex vraagstuk en
Van vertraging naar regie: procestafels HR, Finance en Inkoop werkend bij universiteit
Van vertraging naar regie: procestafels HR, Finance en Inkoop werkend Een universiteit Directe impact op organisatie resultaten Tijdige live-gang van het nieuwe ERP-systeem dankzij snelle
EOC nam strategie én executie onder de loep
De maritieme verzekeraar EOC vroeg Turner om de strategie te challengen en blind spots bloot te leggen. In zes sessies werd de link tussen strategie en executie structureel versterkt. Het
Zorg bij jou: de strategie-executie van hybride zorg, dicht bij de patiënt
Zorg bij jou, een initiatief van de zeven Santeon-ziekenhuizen, ontwikkelt hybride zorg die patiënten thuis ondersteunt en zorgprofessionals ontlast. Turner begeleidde de strategie-executie: van kleinschalige pilots naar een landelijke coöperatie
Fontys Economie Tilburg: hoe een fusie leidde tot één sterk en toekomstbestendig profiel
Fontys Hogeschool bundelde de krachten van twee instituten tot één toekomstbestendig Fontys Economie Tilburg. Met steun van Turner ontstond er een doordacht fusieplan, sterke governance, en bovenal een helder profiel
IPABO versterkt onderwijs-bedrijfsvoering
Bij IPABO leidde de kloof tussen onderwijs en bedrijfsvoering tot vertraging in processen en onderlinge frustratie. Samen met Turner Strategie = Executie ontwikkelde de organisatie een aanpak waarin procesverbetering en
HAN vernieuwt portfoliomanagement
De HAN werkt aan een nieuwe portfoliobatenstrategie voor onderwijs en onderzoek. Een strategie met oog voor financiële én maatschappelijke opbrengsten. Turner ondersteunt bij het ontwikkelen van een afwegingskader en richtinggevende
LLO werkend krijgen? Zo pakt Talland College het aan
Hoe maak je LLO werkend binnen een fusieorganisatie met twee verschillende culturen en beperkte capaciteit? Talland College laat zien dat het kan – met een scherpe visie, duidelijke rolduidelijkheid en