EOC nam strategie én executie onder de loep

2. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?

‘Vaak benaderen organisaties ons wanneer ze een nieuwe strategie willen formuleren’, vertelt Yanick Mollema, die EOC namens Turner bijstond in deze case. ‘ In dit geval kregen we een ander verzoek: onderzoek onze blinde vlekken en inspireer ons, luidde de vraag, want we weten niet wat we niet weten.’

Op basis van interviews met het managementteam heeft Mollema een inventarisatie gemaakt om een beeld te krijgen hoe de organisatie in elkaar steekt. ‘Met het Turner-bedrijfsmodel als uitgangspunt heb ik aan de voorkant naar de strategie en aan de achterkant naar de interne organisatie gekeken. Zo hebben we gezamenlijk vastgesteld op welke vlakken we iets zouden kunnen betekenen. Uiteindelijk hebben we gekozen voor zes onderwerpen waarvoor we een inspiratiesessie hebben georganiseerd.’

In het netwerk van Turner en daarbuiten kon Mollema een aantal goede sprekers vinden die echt iets nieuws en prikkelends konden vertellen over hun vakgebied. ‘Op maritiem vlak was dat nog wel een uitdaging, want daar zijn Ferdy en zijn collega’s veel beter thuis dan wij. Uiteindelijk kwamen we terecht bij een expert die als adviseur binnenvaart voor een provincie werkt, een man met grote interesse in innovatie en scheepvaart. Ik denk dat we echt interessante mensen hebben kunnen vinden, die een goed inhoudelijk verhaal hebben gehouden. Elke sessie was verrassend.’ Andere sprekers waren onder meer een hoogleraar van de Vrije Universiteit in Amsterdam, die een verhaal over de technische kant van AI hield en drie use cases presenteerde om de daadwerkelijke invloed van AI op verzekeraars te bespreken, en een expert van Turner zelf, die een aantal scenario’s voor de toekomst van de verzekeringswereld schetste.

‘Wat ik heel mooi vond, was dat de sessies in een ontspannen, informele setting plaatsvonden’, zegt Hoekman. ‘Er was ruimte om het gesprek aan te gaan en input te geven. Het voelde als gefaciliteerd gezamenlijk denken, met een expert die nieuwe inzichten bood. We werden als MT, dat naast Martin en mij uit nog vier personen bestaat, steeds gestimuleerd om meteen met onze ideeën aan de slag te gaan.’

De zes inspiratiesessies hebben ook daadwerkelijk tot een aanscherping van de strategie geleid, vervolgt Hoekman. ‘Gelukkig hoefden we geen compleet nieuwe strategie uit te denken, want dat had betekend dat we op de verkeerde weg zaten’, zegt hij met een lach. ‘Dat hadden we op voorhand ook niet verwacht. We hadden wel vertrouwen in onze bestaande strategie. We zijn traditioneel al vrij goed in strategie-executie; we zijn een relatief kleine organisatie met veel slagkracht. Er werken hier in totaal 79 mensen, dus dat is goed te overzien. Maar we hebben wel geleerd dat we de slagkracht kunnen optimaliseren door de link tussen strategie en executie nog strakker te leggen. Daar zit echt de winst van deze sessies. We organiseren nu ook onze eigen sessies, waarbij we telkens een ander onderwerp bij de kop pakken waarvan we het gevoel hebben dat het te lang is blijven liggen. En dan werken we volgens hetzelfde stramien als tijdens de inspiratiesessies: we kijken naar de strategie zoals we die bedacht hebben, bespreken de ontwikkelingen en de implementatie, onderzoeken met welke veranderingen we te maken hebben en vragen ons af of we onze prioriteiten moeten aanpassen. Die cyclus hebben we overgenomen van Turner en die werkt echt heel goed.’

Een andere manier om de link tussen de strategie en de executie te verstevigen is terug te vinden in de P&O-gesprekken, vertelt Hoekman. ‘We hebben de strategie veel meer gekoppeld aan de doelstellingen van de individuele medewerkers. Tijdens elk voortgangsgesprek brengen we de strategie nu ter sprake. Op welke manier kan de individuele medewerker bijdragen aan de realisatie van de strategie, vragen we nu. Daar zit zoveel waarde in. En een derde winstpunt, en dat is meer een bijvangst geweest, is dat we inzicht hebben gekregen in hoe wij als MT functioneren. Wat is onze kracht? Waar moeten we juist op letten? Als groep zijn we in zekere zin losgekomen van het operationele deel van het werk. Dat vond ik echt winst.’  Mollema: ‘Doordat je deze sessies met elkaar hebt doorleefd, leer je dezelfde taal spreken. Het gaat niet langer over interpretatieverschillen, maar over wat eronder zit.’ Hoekman: ‘Precies. Van oorsprong waren we altijd al goed in kijken naar de dingen die vandaag en morgen nodig zijn, en daarop acteren. We zijn altijd al wendbaar geweest. Maar doordat we nu ook continu de koppeling met die strategie in de gaten houden, kunnen we nog effectiever opereren. Dat vind ik de grootste winst die uit die sessies is gekomen.’