Aukje Reinders (Coloriet): ‘Samenwerken kan de polsstok verlengen en de maatschappelijke impact vergroten’

1. Wat was het vraagstuk waarvoor Turner is ingeschakeld? En wat was er zo ingewikkeld aan?

Zomer 2020. Aukje Reinders, bestuurder van Coloriet, staat voor een lastige keuze. De maatschappij is piepend en krakend tot stilstand gekomen door de coronacrisis en Coloriet, met vestigingen in Lelystad, Dronten en Zeewolde, wordt vanzelfsprekend geconfronteerd met de ingrijpende gevolgen. Reinders, die in 2015 als bestuurder in dienst is getreden, moet beslissen of ze midden in deze turbulente tijd een nieuwe beleidscyclus opstart, inclusief een strategisch koersplan. Ze voelt haar verantwoordelijkheid, ten opzichte van de cliënten en de 1.400 medewerkers, maar ook ten opzichte van de maatschappij. ‘Dat drukt niet op mij, maar ik ben wel verantwoordelijk voor de continuïteit van dit bedrijf’, zegt ze. ‘Als je niet tijdig anticipeert, niet tijdig weet waar je naartoe wilt, dan overkomen de zaken je. En laat dat nou net iets zijn wat ik onze organisatie niet gun. Je moet weten waarmee je bezig bent, in control zijn.’

Reinders, die haar carrière ooit als verpleegkundige is begonnen, ziet de ingrijpende gevolgen van de coronacrisis, maar die vormen niet de enige uitdaging voor de toekomst. Er zijn nog vijf ontwikkelingen die een grote impact zullen hebben op de organisatie.

* De atypische bevolkingsopbouw van het werkgebied in Flevoland. Sommige gebieden in Nederland zien een dubbele vergrijzing, het werkterrein van Coloriet kent een triple vergrijzing. Flevoland wil bovendien veel huizen bouwen. Dat betekent veel meer cliënten in de nabije toekomst.

* Het HR-vraagstuk. Net als de horeca en bouw heeft de zorgsector te maken met disbalans in instroom en uitstroom van zorgprofessionals. Coloriet weet nog steeds nieuwe collega’s te vinden, mede door de goede ligging tussen Amsterdam en Friesland. Ook het dorp Urk biedt Coloriet altijd veel nieuwe collega’s. Maar het wordt steeds lastiger om voldoende personeel te vinden.

* Coloriet heeft de technische en sociale innovatie nog onvoldoende op de kaart, erkent Reinders. De doelgroep van de organisatie kent relatief veel tachtig-plussers en dementerende ouderen.

* Er is onvoldoende innovatief vastgoed voor de vele cliënten in de thuissituatie en onvoldoende bedcapaciteit om de grote toestroom van cliënten te bedienen.

* De honderd miljoen extra die minister Van Rijn in 2017 na de actie van Hugo Borst heeft uitgetrokken voor de verpleeghuiszorg, blijkt een sigaar uit eigen doos te zijn geweest. Coloriet kreeg drie jaar lang zes miljoen extra, maar op macroniveau zijn grote tekorten in de zorg en de komende jaren zal het tarief weer stevig gereduceerd worden.

Dus ja, Reinders heeft de sterke behoefte om op deze (en aanvullende) vraagstukken antwoord te geven met een nieuwe strategie. Ze wil haar organisatie nieuw élan geven, nieuwe energie. Daar ze dit niet in haar eentje kan, zoekt ze de hulp van een deskundige op strategische vraagstukken. Hij of zij moet haar bestuurlijk maatje worden, een adviseur en sparring partner, die haar bijstaat in dit ingewikkelde traject. In je eentje besturen is fijn, dat zorgt voor snelheid, maar dit traject is van een ander niveau. Eind 2020 komt zij in contact met Turner, die als strategie-specialist veel ervaring heeft in de zorgsector en de branche van binnen en buiten kent.

2. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?

Misschien is er niet eens zozeer sprake geweest van een doorbraak. Reinders en Turner zijn gewoon weloverwogen aan de gang gegaan. ‘Op expeditie’,  noemde Reinders het proces. Ze hebben een drietal belangrijke richtingen geformuleerd.

De eerste: de cliëntreis, het zorgpad van de cliënten. Coloriet moet een one-stop-shop zijn, waar de cliënten hun volledige zorgcarrière terecht kunnen. ‘Wij organiseren niet alles zelf, maar wij zorgen wel dat als zich iets aandient, wij de oplossing bieden, van huishoudelijke hulp tot palliatieve zorg. Wij staan altijd naast je om de warme en veilige zorg te bieden.’

De tweede: Coloriet gaat een samenwerking aan met een andere VVT-aanbieder (verpleeghuis, verzorgingshuis en thuiszorg). ‘Wij hebben nadrukkelijk het concurrentiemodel losgelaten en expliciet gekozen voor samenwerking. Dat heeft Turner een vervolgopdracht opgeleverd: Turner begeleidt de gesprekken. Hopelijk kunnen we in de zomer de champagne ontkurken.’

En de derde: een aantrekkelijke werkgever zijn en blijven voor de medewerkers. ‘Wij kunnen geen mensen tevoorschijn toveren, maar we willen dat Coloriet in elk geval bekend staat als aantrekkelijke werkgever.’

3. Hoe is de executie tot stand gekomen?

Met name het tweede punt, het besluit met een geschikte samenwerkingspartner een alliantie gaan vormen, is spannend geweest. Daarvoor heeft Reinders haar bestuurlijke verantwoordelijkheden echt gestretcht, zoals ze het noemt. ‘Turner heeft mij daarin goed bijgestaan, door steeds naast mij te staan maar mij ook stevig te ondervragen: is dat nu wel zo, Aukje, vroeg hij dan. Dan dacht ik even na en nam ik twee dagen later een besluit.’

Reinders en Turner stelden een klankbordgroep samen, met twee leden van de Raad van Commissarissen, twee leden van de Ondernemingsraad namens het personeel en twee vertegenwoordigers van de Medezeggenschapsraad van cliënten. Elke stap die zij zetten, bespreken ze met de klankbordgroep. Geen sinecure, in coronatijd, als het soms niet eens mogelijk is elkaar fysiek te ontmoeten. Het helpt wel om draagvlak te creëren voor het idee, dat uiteindelijk breed gedragen wordt. ‘Het was bijna een logisch gevolg van de juiste stappen zetten met de juiste mensen op de juiste momenten.’

4. Zijn er baten voor alle belanghebbenden? Voor klanten, aandeelhouders, medewerkers, management en maatschappij?

Coloriet neemt de maatschappelijke opgave dusdanig serieus dat Reinders doelbewust heeft gezocht naar een weg om daar maximaal aan bij te dragen. Ze heeft de ambitie maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen en het voortbestaan van de zorgorganisatie te verzekeren. Vroeger was dat gemakkelijker, toen de zorg nog vanuit de AWBZ werd gefinancierd. Tegenwoordig zijn er drie financieringsstromen, de Wet Maatschappelijke Ondersteuning, de Wet Langdurige Zorg en de Zorgverzekeringswet, die aan de achterkant aan elkaar geknoopt moeten worden. Doordat elke financieringsstroom zijn eigen processen kent en personele kosten maakt, is deze constructie opgeteld vele malen duurder. Reinders zou liever zien dat het geld aan de cliënten wordt besteed.

‘Samenwerken kan echt ingewikkeld zijn’, zegt Reinders. ‘Maar het kan de polsstok verlengen zodat de maatschappelijke impact groter wordt.’ Turner heeft steeds de verbinding gezocht tussen de twee organisaties. Dat heeft ons buitengewoon goed geholpen, zowel in de verkenningsfase als in de fase waarin de inhoudelijke agenda is bepaald.

De nieuwe strategie heeft ook een positieve invloed op de focus van het management. Alle leden van het management hebben hun eigen verantwoordelijkheden, maar de neuzen staan nu dezelfde kant op. ‘Structure follows strategy’, zegt Reinders. ‘Er staat nu een stevige, duidelijke strategie. We hebben dit proces samen doorlopen en spreken dezelfde taal. Iedereen voelt zich eigenaar, we willen hetzelfde.’

5. Wat was het belangrijkste dilemma en hoe is daarmee omgegaan?

Een dilemma? Misschien hoe je in tijden van Corona voldoende tijd en energie vrijmaakt voor een totale herziening van de strategie, zegt Reinders. ‘We hebben net als andere organisaties in de zorg veel zieken gehad en dat vraagt veel tijd en aandacht. Tijd is het grootste dilemma geweest. We hebben misschien ook iets meer tijd nodig gehad dan we vooraf dachten. Maar bij zo’n ingrijpende beslissing als een strategische alliantie tot stand te brengen, is dat misschien niets eens zo slecht. De beslissing ‘an sich’ is geen dilemma geweest, want we zijn er wel van overtuigd geraakt dat dit de beste stap was om een effectief antwoord te formuleren op de vraag vanuit de samenleving.’