Dit blog is gebaseerd op Strategie = Executie, de Turner methodiek en publicatie van Jacques Pijl. Voortgekomen uit het gelijknamige onderzoek van Turner, met bijdragen van zestig bestuurders, vijfenzeventig casestudies en driehonderd bronnen.

De tijd dat alleen het topmanagement betrokken werd bij het vormen van een strategie, is gelukkig al lang voorbij. Maar dat betekent niet dat u in deze fase zomaar jan en alleman moet inschakelen. Dat volledig bottom-up-strategievorming tot oppervlakkigheid leidt, is afdoende bewezen. De vuistregel luidt dat u ongeveer vijf tot tien procent van de organisatie bij de strategievorming moet betrekken. Dat is een mooi percentage om alle geledingen van de organisatie in te schakelen bij het formuleren van een heldere strategie.

Geen dichtgetimmerd ritueel

Maar om deze strategie te toetsen en verrijken, heeft u natuurlijk wel iedereen nodig. En dan kunt u zich niet beperken tot communicatie. Communicatie is meestal eenrichtingsverkeer en daarmee een gemiste kans aan het begin van strategie-executie. Het strategisch kader moet getoetst, verbeterd, aangevuld en geconcretiseerd worden. En daar is een zeer open houding voor nodig. Verrijken is iets anders dan een dichtgetimmerd ritueel waar u niets met de uitkomsten doet. Nee, het is cruciaal dat u ook echt openstaat voor wat er terugkomt. Want er gaat goud terugkomen. U wilt alle feedback en constructieve kritiek als een spons opzuigen. Zonder kritiek geen succes.

Nog beter

Dat is lastig, want u heeft met een beperkte, maar brede groep hard en grondig aan de strategie gewerkt. Dan is het soms moeilijk te begrijpen dat het nog beter kan. Zeker wanneer u niet in staat bent het verhaal helder uit te leggen en de mensen achter u te scharen, klopt er iets niet. In dat geval heeft u alle feedback nodig om het verhaal nog beter te maken. Niets gaat zo onder de huid zitten als de constructief gebrachte feedback en kritiek die u tijdig behoeden voor een drama of de kwaliteit van een initiatief enorm versterken. Dat is een prachtig voorbeeld van menselijke synergie.

Onzin

Dat wil niet zeggen dat er tussen alle reacties geen onzin zal zitten. Dat kan verschillende oorzaken hebben. Het kan een gebrek aan ervaring zijn, er kunnen ook mensen met twijfelachtige drijfveren tussen zitten. Je moet dus feedback en kritiek durven te schiften, met in je achterhoofd het besef dat zelfs de meest cynische types een valide punt kunnen hebben. Uiteindelijk gaat het erom de meest waardevolle ideeën te herkennen. Wees niet het ene genie met duizend helpers, zoals Jim Collins zegt, maar omring jezelf met mensen die slimmer zijn dan jijzelf.

Breedband en smalband

Communicatie is dus niet voldoende. Er staan ons inmiddels talloze prachtige en bewezen (socio-)technologische middelen ter beschikking om creatief, effectief en efficiënt de hele organisatie te betrekken bij het verrijken van het strategisch kader. Denk anno 2026 ook aan AI-ondersteunde werkvormen, bijvoorbeeld om feedback uit de hele organisatie snel te analyseren en terug te koppelen. Kies een werkvorm per stap en doelgroep. Het loont daarin slim te differentiëren. De communicatie kan wellicht naar alle doelgroepen tegelijk (‘breedband’), mits gevolgd door slim gekozen gedifferentieerde interactievormen per doelgroep (‘smalband’).

Een voorbeeld: het middenkader heeft vaak een cruciale rol bij veel initiatieven van strategie-executie. Het loont dan een aantal op maat ontworpen toetsingscarrousels voor het middenkader te organiseren en echt alles uit de kast te trekken om met hen de strategie te verrijken. Een ander voorbeeld: op de werkvloer worden sommige divisies de komende strategische planperiode hard geraakt en moeten zij veel veranderingen ‘verstouwen’, op andere plaatsen is dat minder. De activiteiten en werkvormen moeten dan navenant verschillen in intensiteit en aard. Zie hiervoor figuur 1. Zo geeft u de organisatie een stem.