Bas van Eenige (NWB Bank): ‘Wij zijn als organisatie zelf beter geworden in veranderen’
Nederlandse Waterschapsbank schakelt Turner in om zelf beter te worden in veranderen.
Casestory De Nederlandse Waterschapsbank: Bas van Eenige, Head of Change & Information Management van de Nederlandse Waterschapsbank in gesprek met Onno Zwaagstra, senior adviseur Financiële Dienstverlening bij Turner over de strategieopdracht.
- Als financiële instelling moet de NWB Bank, de vijfde bank van Nederland, voldoen aan dezelfde Europese regels als de grootbanken.
- De aandeelhouders, de waterschappen, hebben als geen ander te maken met klimaatverandering. De NWB Bank wil in 2035 energiepositief zijn.
- De NWB Bank benaderde Turner met het verzoek om hen te helpen beter te worden in veranderen, zodat zij dit in de toekomst zelf kunnen doen.
- Turner schreef een helder plan om de medewerkers van de NWB Bank voor het plan te winnen: verandermanagement is een vak dat je kunt leren.
- Met dank aan de nieuwe afdeling Change & Information Management is het portfoliomanagement verbeterd, waardoor sneller resultaten worden behaald.
De Nederlandse Waterschapsbank (NWB Bank) benaderde Turner met een specifiek verzoek: help ons beter te worden in veranderen zodat we het in de toekomst zelf kunnen doen. Onno Zwaagstra schreef samen met Martijn Suiker, Turner-adviseur Financiële Dienstverlening, het plan. Zij hielpen opdrachtgever Bas van Eenige van NWB Bank ook met het uitrollen ervan. Nu, een jaar later, staat er een afdeling die het veranderportfolio van de bank beheert, waar iedereen bij NWB Bank enthousiast over is. De doorbraak in de executie lag bij de keuze voor een simpel en helder geformuleerd plan: ‘Als je beleid uitzet zonder dat mensen daar de noodzaak van begrijpen, is dat niet duurzaam.’
1. Wat was het vraagstuk waarvoor Turner is ingeschakeld? En wat was er zo ingewikkeld aan?
De samenwerking tussen de Nederlandse Waterschapsbank (NWB Bank) en Turner gaat enkele jaren terug, vertelt Bas van Eenige. Zo werd Turner eerder ingeschakeld voor de vertaling van de strategie naar executie. De case waar het nu om gaat kent zijn oorsprong in 2020: een veranderprogramma gericht op de ambitie van NWB Bank om de duurzame, efficiënte en maatschappelijk betrokken bank voor de publieke sector van Nederland te zijn met als streven een energiepositieve kredietportefeuille in 2035, op weg naar klimaatneutraal in 2050.
NWB Bank is een bijzondere bank. De bank werd opgericht in 1954 na de Watersnoodramp van een jaar eerder. Het idee was een bank op te zetten waarmee de waterschappen tegen een relatief laag tarief leningen konden afsluiten op de internationale kapitaalmarkt.
Later kregen ook andere overheden en semi-overheidsinstellingen toegang tot de bank. Denk bijvoorbeeld aan de woningbouwcorporaties. Tegenwoordig wordt de bouw van ongeveer één op de tien huizen in Nederland door NWB Bank gefinancierd. Hoewel er slechts 140 mensen werken, is NWB Bank qua balanstotaal de vijfde bank van Nederland.
‘Onze transacties zijn gemiddeld behoorlijk groot en de producten niet al te ingewikkeld, waardoor wij het met een compacte organisatie best goed afkunnen’, vertelt Van Eenige.
Met die compacte organisatie ziet NWB Bank uiteenlopende uitdagingen op zich afkomen. Niet alleen gelden voor NWB Bank dezelfde Europese regels als voor de bekende grote banken, ook heeft de bank als doelstelling geformuleerd dat de balans in 2035 energiepositief moet zijn. Een stevige ambitie, legt Van Eenige uit. ‘Onze belangrijkste aandeelhouders, de waterschappen, hebben als geen ander last van klimaatverandering. Zij hebben er dus baat bij om voorop te lopen in het streven naar duurzaamheid. Het is kortom logisch dat wij op dat gebied het voortouw willen nemen en onze klanten willen helpen te verduurzamen.’
Om alle ambities in vervulling te kunnen laten gaan, heeft NWB Bank een veranderagenda opgesteld. ‘Dit is het type veranderingen dat je niet binnen één of twee jaar hebt afgerond’, zegt Van Eenige. ‘Daarom willen wij als organisatie zelf ook beter worden in veranderen. We moeten dat zelf voor elkaar kunnen krijgen. Dat is onze concrete opdracht aan Turner geweest.’
‘Hoe vertaal je iets dat tamelijk ingewikkeld is in een proces dat je simpel kunt uitleggen? Dat was de uitdaging.’
2. Wat heeft voor de doorbraak gezorgd? Inhoudelijk, veranderkundig en/of projectmatig?
De beste manier om NWB Bank te leren zelf veranderingen door te voeren was het opzetten van een speciale afdeling, vertelt Onno Zwaagstra. In de laatste vier maanden van 2022 heeft hij samen met Martijn Suiker een advies geschreven, dat in de eerste vier maanden van 2023 bij NWB Bank is uitgerold. ‘Als je zelf verantwoordelijk wilt worden voor het in goede banen leiden van de noodzakelijke veranderingen, voor alle initiatieven die daarmee samenhangen, krijg je te maken met verschillende vragen,’ zegt Zwaagstra. ‘Hoe beheers je de organisatie? Hoe stel je een portfolio samen? Wat is daarvoor nodig? Wie zijn daarbij betrokken? Welke kennis heb je hiervoor nodig?’
Verandermanagement is een vak dat je kunt leren, dat is altijd het uitgangspunt geweest. Maar de doorbraak zat in het toegankelijk maken van de ideeën die aan het plan ten grondslag liggen, vertelt Van Eenige, die als Head of Change & Information Management zelf leiding geeft aan de nieuwe afdeling. ‘Hoe vertaal je iets dat tamelijk ingewikkeld is in een proces dat je simpel kunt uitleggen? Dat was de uitdaging. Als het te moeilijk is, gaan ze het niet doen. Maar als ze het idee begrijpen, zullen ze het gaan uitvoeren, waarbij we natuurlijk wel vasthouden aan bepaalde richtlijnen. Het gaat erom dat we effectief kunnen veranderen. Als je beleid uitzet zonder dat mensen daar de noodzaak van begrijpen, zonder dat zij er het voordeel van zien, is dat niet duurzaam. We hebben daarom veel aandacht besteed aan de begeleiding en communicatie van de nieuwe werkwijze.’
3. Hoe is de executie tot stand gekomen?
Het zwaartepunt van de executie van het plan lag in de eerste vier maanden van 2023, waarin de NWB Bank de afdeling, de governance en de processen heeft neergezet en uitgerold, en werd vervolgd door een periode van continu leren en verbeteren. Dit in nauwe samenwerking met Onno Zwaagstra en Turner-adviseur Financiële Dienstverlening Esther Veldhuizen. ‘De bezetting van het team is nog niet op volle kracht en gelukkig heeft Turner hierin bij kunnen springen’, vertelt Van Eenige. ‘Een plan opstellen is theorie, je moet afwachten hoe het uitwerkt in de praktijk. Je bent steeds aan het finetunen. Na drie of vier projecten merk je toch dat het net iets anders moet dan je eerder hebt bedacht.’
Van Eenige is blij met de nauwe, hands-on-samenwerking met Turner. ‘We merken dat die manier van werken op prijs wordt gesteld. Mensen uit onze organisatie weten ons gemakkelijk te vinden met vragen. Denk even met ons mee, is het verzoek dat we regelmatig krijgen. Het team van Change & Information Management wordt bij NWB Bank intern niet gezien als extra bureaucratische laag, maar als een groep collega’s die expertise heeft en die kan helpen.’
Een goed voorbeeld van hoe de executie tot stand is gekomen, is de introductie van de kwartaalplanningen, vertelt Van Eenige. ‘Er zijn verschillende afdelingen betrokken bij de kwartaalplanningen, wat de verandering extra complex maakt. Elk kwartaal organiseren wij een dag waarop we alle lopende initiatieven bespreken. We stemmen af, bepalen de prioriteiten, bespreken de voortgang en we bespreken welke invloed onze besluiten hebben op de werkzaamheden van alle betrokkenen. En doordat iedereen aanwezig is, begrijpt iedereen wat de noodzaak is. Het is een manier om regie te voeren. Zo ontwikkelen we elke drie maanden een breed gedragen planning en weet iedereen waar hij aan toe is. Natuurlijk verandert er wel eens iets in die drie maanden, maar in principe zorgt zo’n driemaandelijks event voor rust en eigenaarschap.’
‘Het portfoliomanagement is verbeterd, waardoor de veranderingen gecontroleerder worden uitgevoerd en eerder resultaten worden behaald.’
4. Zijn er baten voor alle belanghebbenden? Voor klanten, aandeelhouders, medewerkers, management en maatschappij?
De baten zijn in het geval van NWB Bank vooral intern, zegt Van Eenige. ‘Regie en rust’, zegt hij. ‘De aandeelhouders profiteren daar indirect ook van. Maar het belangrijkste is dat we onze veranderingen beter onder controle hebben. En dat zorgt voor rust in onze organisatie, waardoor we beter kunnen inspelen op veranderingen die op ons afkomen. Dat is belangrijk, want we zijn met relatief weinig mensen.’
Zwaagstra voegt daar nog iets aan toe: het portfoliomanagement. ‘Altijd de juiste initiatieven kiezen en die initiatieven op de juiste manier doen. Als je met veel veranderingen te maken krijgt, is het vaak moeilijk kiezen. Dat proces is verbeterd, waardoor de veranderingen gecontroleerder worden uitgevoerd en eerder resultaten worden behaald.’
5. Wat was het belangrijkste dilemma en hoe bent u daarmee omgegaan?
Van Eenige en Zwaagstra zijn eensgezind over het belangrijkste dilemma dat zij zijn tegengekomen. Het advies kende oorspronkelijk nog een tweede deel en dat was de verdere professionalisering van agile werken. ‘Op een gegeven moment hebben we er bewust voor gekozen om dit te temporiseren en eerst te helpen met het verhogen van de kwaliteit van de lopende initiatieven’, zegt Van Eenige. ‘Het eerste deel hebben we snel en goed uitgerold. Dat ging echt uitstekend. Maar toen kwamen we op het punt dat we moesten beslissen over het tweede deel. En op dat moment dachten we: laten we nou eerst eens zorgen dat het eerste deel goed is geland. De verdere professionalisering van agile werken vraagt echt veel van een organisatie. Dus we hebben ervoor gekozen eerst kleine stapjes te zetten.’ Zwaagstra: ‘We maken even pas op de plaats en gaan hier op een later moment zeker mee verder.’
Onno Zwaagstra van Turner in gesprek met Bas van Eenige van de Nederlandse Waterschapsbank
Bas van Eenige
Head of Change & Information Management van de Nederlandse Waterschapsbank
Onno Zwaagstra
Senior adviseur Financiële Dienstverlening bij Turner Strategie = Executie
Wilt u ook sneller verbeteren vernieuwen en innoveren?
Turner is hét organisatieadviesbureau gespecialiseerd in strategie-executie. Samen een nieuwe strategie realiseren, dat maken we waar. Turner wordt voor de zevende jaar op rij door opdrachtgevers gezien als het beste strategisch adviesbureau van Nederland. Meer dan 4000 bestuurders en professionals deden mee aan het onderzoek van MT1000 waarbij Turner de hoogste waardering ontving voor strategie-advies, klantgerichtheid, excellente uitvoering en productleiderschap.
Lees hier meer over de resultaten die andere opdrachtgevers behaalden met hulp van Turner Strategie = Executie. Een afspraak maken? Neem contact met ons op.
Meer weten over Turner Financiële Dienstverlening?
Banken, verzekeraars en pensioenfondsen zijn onmisbaar. Hoe blijven zij waarde leveren in een onzekere toekomst? Lees hier meer over Turner Financiële dienstverlening.
Wilt u meer weten over wat Turner Strategie = Executie voor uw organisatie kan betekenen? Vul het formulier in en wij nemen zo snel mogelijk contact met u op.
"*" geeft vereiste velden aan
Meer opdrachten
Curio geeft digitalisering eigen koers: van IT-thema naar gezamenlijke Curio-brede beweging
Curio ontwikkelde samen met Turner een compacte digitaliseringsstrategie en uitvoeringsagenda voor de digitalisering van en in het onderwijs en van de onderwijsorganisatie. Digitale vaardigheden voor studenten, leerlingen én medewerkers kregen
De aanpak van Zadkine: modulair en flexibel onderwijs als strategische basis voor de toekomst
Mbo Zadkine in Rotterdam maakt met de keuze voor een strategisch hoofdprogramma ‘Modulair en Flexibel’ dit tot een speerpunt voor de hele organisatie. Alle colleges en opleidingen gaan de komende
Hoe Roads met Turner scherpere keuzes maakt in diensten, locaties en positionering
Roads, onderdeel van Arkin, richt zich op participatie, re-integratie en begeleiding van mensen met psychische of verslavingsklachten. Met een vanuit de historie breed gegroeid aanbod en afzetgebied wil Roads haar
Hoe Stichting Salvage met ondersteuning van Turner een concrete visie op haar toekomst ontwikkelde
Stichting Salvage kijkt na de implementatie van een nieuw operationeel systeem vooruit: wat vraagt de toekomst, en welke keuzes zijn nodig om relevant te blijven? Met ondersteuning van Turner ontstond
NHL Stenden werkt aan een waardevol en toekomstgericht digitaal fundament
NHL Stenden zette een volgende stap naar een toekomstgericht digitaal fundament. Turner hielp het transitieprogramma digitalisering scherp te krijgen en uitvoerbaar te organiseren, met regie op een complex vraagstuk en
Van vertraging naar regie: procestafels HR, Finance en Inkoop werkend bij universiteit
Van vertraging naar regie: procestafels HR, Finance en Inkoop werkend Een universiteit Directe impact op organisatie resultaten Tijdige live-gang van het nieuwe ERP-systeem dankzij snelle
EOC nam strategie én executie onder de loep
De maritieme verzekeraar EOC vroeg Turner om de strategie te challengen en blind spots bloot te leggen. In zes sessies werd de link tussen strategie en executie structureel versterkt. Het
Zorg bij jou: de strategie-executie van hybride zorg, dicht bij de patiënt
Zorg bij jou, een initiatief van de zeven Santeon-ziekenhuizen, ontwikkelt hybride zorg die patiënten thuis ondersteunt en zorgprofessionals ontlast. Turner begeleidde de strategie-executie: van kleinschalige pilots naar een landelijke coöperatie
Fontys Economie Tilburg: hoe een fusie leidde tot één sterk en toekomstbestendig profiel
Fontys Hogeschool bundelde de krachten van twee instituten tot één toekomstbestendig Fontys Economie Tilburg. Met steun van Turner ontstond er een doordacht fusieplan, sterke governance, en bovenal een helder profiel
IPABO versterkt onderwijs-bedrijfsvoering
Bij IPABO leidde de kloof tussen onderwijs en bedrijfsvoering tot vertraging in processen en onderlinge frustratie. Samen met Turner Strategie = Executie ontwikkelde de organisatie een aanpak waarin procesverbetering en
HAN vernieuwt portfoliomanagement
De HAN werkt aan een nieuwe portfoliobatenstrategie voor onderwijs en onderzoek. Een strategie met oog voor financiële én maatschappelijke opbrengsten. Turner ondersteunt bij het ontwikkelen van een afwegingskader en richtinggevende
LLO werkend krijgen? Zo pakt Talland College het aan
Hoe maak je LLO werkend binnen een fusieorganisatie met twee verschillende culturen en beperkte capaciteit? Talland College laat zien dat het kan – met een scherpe visie, duidelijke rolduidelijkheid en