'Voordoen'

Directies worden niet meer beoordeeld op de schoonheid van hun plannen maar op de resultaten van de executie. In een tijd waarin verandering normaal is, concurrentievoordeel tijdelijk en strategische keuzen vooral anti-dilemma’s zijn (geen ‘of/of/of’, maar ‘en/en/en’) zoeken organisaties de juiste strategische succesfactoren. Verandervermogen is daarin maatgevend geworden.

Verandervermogen gaat uiteraard ook over missie, visie, strategie, state-of-the-art van de techniek, de competenties van mensen, de manier van organiseren etc. maar de essentie zit, wat mij betreft, in iets anders. Verandervermogen zit vooral in het wegnemen van zaken die verandering tegengaan. Verandering is namelijk iets heel natuurlijks. Iedereen wil ontwikkelen, groeien, veranderen. Niemand wil veranderd worden^(*1). De manier waarop we veranderen zegt dus veel, zo niet alles, over het blijvende resultaat ervan.

Wie het verandervermogen in de organisatie wil vergroten doet er dus goed aan te onderzoeken wat die verandering drijft en hoe mensen omgaan met wat (hun) verandering tegenhoudt. Het eerste gaat over geloof in een gemeenschappelijk doel, baat en betekenis. Het tweede gaat over het afnemen van veerkracht, het herstelvermogen bij tegenvallers.

Kijkend naar die veerkracht. Niets loopt zoals bedacht, een plan is daarmee vooral een ijkpunt om de afwijking te meten. Veerkracht, het adaptie- en doorzettingsvermogen bij afwijkingen, is in de huidige tijd van continue verandering een steeds grotere noodzaak. Drie belangrijke karaktereigenschappen van een veerkrachtig persoon zijn: een hoge mate van acceptatie van wat er is, geloof in de betekenis van het werk en het vrijwel onbeperkt kunnen improviseren^(*2). We doen er goed aan mensen op die eigenschappen te selecteren. Maar bovenal moeten we de aanspraak op veerkracht verminderen.

Het grootste beroep op veerkracht van mensen in organisaties is er bij politieke spelletjes^(*2). De ‘energydrain’ van nep en namaak is gigantisch. Mensen voelen dat er dingen niet kloppen, de tekst klopt niet bij het plaatje. Dat trekken mensen niet. Het torpedeert de drivers achter verandering cq het vereist heel veel meer veerkracht om desondanks door te gaan. Je kunt nog zo goed gemotiveerd zijn, andermans ego- en ellebogenwerk verlaagt je commitment tot samenwerken. Het houdt een keer op.

Het begin van verandering is nog vaak het nadenken over een plan. Zoals gezegd, daarmee verdient geen enkele directie een schoonheidsprijs. Maar sterker, er is helemaal geen begin van een verandering. Zoals er ook geen einde is. De verandering is er, immers, continue. De uitkomst en waardering van de “vorige” verandering zit in de stenen en tussen ieders oren. We zijn al onderweg, al voorbij het begin.

‘Onderweg’ kan die directie zich wél goed onderscheiden. Door het goed voor te doen: geen politiek gedoe maar zelf als eenheid opereren, over de silo’s en kolommen heen. Samen duidelijke keuzes maken, tegenstellingen overbruggen, adaptief zijn en met één mond communiceren. Elkaar met onderlinge feedback beter maken. Één team. Directie is meer dan richting (plan) geven. Het is voordoen, vol in executie. En zo tot voorbeeld zijn.

^(*1) Hans Wissema

^(*2) Sarah Bond, Gillian Shapiro