2. Herdefinieer crisismanagement (buitencategorie)

Vorige week sprak ik diverse opdrachtgevers in de private en de publieke sector. Sommige organisaties zien als gevolg van de coronacrisis in twee weken 70% -100% van hun omzet afkalven in de meeste divisies en businessunits. Dan red je het niet met ‘regulier contingency- & crisismanagement’, voor zover crisismanagement ooit al regulier is. En ‘uitzitten’ is geen optie.

Een bestuurder die ik sprak, schrok zich een hoedje toen hij merkte dat zijn medebestuurders droogjes het crisisplan van de crisis van 2008 (ook geen kleintje) weer wilden gaan klaarzetten de komende weken. Deze crisis is mogelijk veel heftiger dan die van 2008. Zeker weten doet niemand het maar er geldt: hope for the best, plan for the worst. Een buitencategorie crisis vraagt om een buitencategorie behandeling.

Run en change moeten nu in één hand zijn. Het onderscheid blijft ook nu relevant, want de winkel (run) moet wel openblijven terwijl ze stante pede aangepast moet worden (change). Maar de prioriteiten voor changing the business moeten wel radicaal aangepast worden: gericht op noodzakelijke innovatie en kostenbeheersing.

3. Stante pede crisis executiecoalities (CEC)

Voor de kritische doelen van crisismanagement wil je krachtige coalities samenstellen, met mensen die allemaal met de poten in de modder staan, met skin-in-the-game. De samenstelling van de executiecoalities snijden dwars door de staande structuur heen en gaan over het hele ecosysteem.

4. Common sense in plaats van sense-of-urgency of -excBerichtent

Nut en noodzaak zijn even één. Benut dat.

Alles is bespreekbaar, zelfs het loonaanbod voor 2020 terughalen. Maar ook het dividend beperken en vertragen.

Eén klant zei tegen me: de honeymoon van de crisis is over, we hebben geen tijd om erin te zwelgen. Organisaties die hard getroffen worden hadden een week om door alle fasen van rouw heen te gaan.[i]

[i]Psychiater Elisabeth Kübler-Ross (2006) heeft de fasen van rouw beschreven: ontkenning, protest (of boosheid), onderhandelen en/of vechten, depressie en aanvaarding.

5. Besturing en besluitvorming = executie, geen debat

Ken je positie, de scenario’s en je opties. Onzekerheid en onbekendheid regeren. Face it. Rutte zei: ’’Met 50% van de informatie moet je 100% van de besluiten nemen.’ Mooier kan je het niet zeggen.

Wat zijn de feiten? Hoe ziet de best mogelijke conservatieve en reële prognose eruit? Sta geen giftige luchtballon toe in de prognoses en de pijplijn. Opportunisme is nu onethisch. Stel een prognose op van omzet, kosten, marge en liquiditeit. Wat zijn de overheidsmaatregelen die Wopke Hoekstra heeft aangekondigd? Hebben we ze al aangevraagd en wanneer hebben ze welke invloed op liquiditeit, structureel en/of eenmalig? Wat kunnen we zelf doen aan kostenbeheersing en liquiditeitsmaatregelen? Doe dit per trap en met spoed. Wat is de deadline?

Besluitvorming = executie. Er is geen tijd of reden om debatten te voeren. Als leiders staan we voor executie opgesteld. Dat is altijd zo, maar nu is het opeens evident.

Een week lijkt wel een half jaar. Zorg daarom voor een wekelijkse draaischijf en sortering van categorieën, in ‘bakjes’. Bakje 1 staat voor bloedspoed: evident direct doen. Bakje 2 staat voor spoed: direct uitzoeken en meteen daarna besluiten en doen. Bakje 3 staat voor uitzoeken en klaarmaken voor besluiten ter overheveling naar Bakje 1 of 2. Bakje 4 bevat de zaken die paraat staan voor de longlist voor bakje 1, 2 of 3.

Kijk over de bal heen. Neem de korte termijn-besluiten met een zo goed mogelijk beeld van hoe ze bijdragen aan de lange termijn-strategie en de innovatie. Op voorwaarde dat het niet tot verlamming leidt.

6. Innovatie met zevenmijlslaarzen en januskoppen in 24 uur

Opeens moeten alle processen digitaal, in uren en dagen. Dat krijg je niet voor elkaar met de staande organisatie en overleginfrastructuur. Richt ad hoc en subiet een team in (Januskop) dat mandaat heeft. Binnen 24 uur.

Alles moet digitaal, tenzij. Een internationale change- en programmamanager gaf aan dat ze überhaupt gewend is alle executieprocessen op afstand en digitaal te doen. Ook kick-off’s met nieuwe mensen. Binnen Turner werken we al lang aan e-change (zie: nu ). Momenteel wordt het aantal e-change processen verdubbeld.

De succesfactor hier is het radicaal omdraaien van het paradigma, alles digitaal tenzij. Alleen dan haken alle mensen aan die deze manier van werken nog niet gewend waren (niet lineair een beetje, niet vleesch noch visch).

7. Executie in blokken van 72 uur

Moderne strategie-executie werkt met blokken, in golven van zes tot acht weken. Dat moeten nu blokken van 72 uur worden. Besteed hier 80% van de tijd aan. Niet aan metabeschouwingen over de crisisaanpak.

8. Verantwoordelijke vrijheid

Het is ongelooflijk wat er loskomt, zeggen de meeste bestuurders die ik sprak. Ze zijn net als ik diep onder de indruk van de veerkracht van mensen en organisaties.

Tegelijkertijd tekenden we op: ’Hoogopgeleide professionals, zeker de Nederlandse, vinden alle interventies nodig, maar niet voor zichzelf.’ Spreek elkaar erop aan.

9. Crisisleiderschap? Te veel applaus is een veeg teken

Met mooi weer kan (en wil) iedereen zeilen. Pas leiderschap aan. De opdracht in te grijpen is even simpel als moeilijk: het is per definitie beter te veel te vroeg doen dan te weinig te laat. Dat geldt zowel voor de kansen op het gebied van omzet en innovatie als voor bedreigingen op het gebied van kosten en liquiditeit.

Wees rolvast als leiders, doe niet alles met iedereen. En schiet niet door: schakel vaak en vrijmoedig met elkaar.

Laat je niet in slaap sussen door de zogenaamde kalme leiders. De eerste fout bij elke en zeker bij deze crisis is zogenaamd kalm blijven en te lang wachten (tot handelingsruimte weg is).[i] In alle crisissen die ik heb meegemaakt is dat de fout die het grootste gevaar met zich meebracht.

Laat je niet wegzetten als paniekerig. Paniek is überhaupt een veel misbruikte term. Vaak wordt dit woord gebruikt voor een beslissing die op tijd is genomen, niet omdat de bestuurder iets zeker weet, maar omdat hij of zij op basis van de scenario’s een voldoende veilige positie inneemt voor de continuïteit van de organisatie. Het draait om: deliberate calm en bounded optimism.[i]

De moeder aller prioriteiten: bij ontslagen draait alles om empathie. Met koel hoofd en warm hart.

Ethiek staat op één. Medewerkers vinden je zo betrouwbaar als je gedrag in een crisis. Dat betekent niet dat ze je interventies leuk hoeven te vinden, dat is iets heel anders.

Simpele communicatie. Moet altijd al. Nu helemaal. Op de essenties wil je dat er maar één film is.

Kap gereutel af, basta! Alle ouderwetse ‘veranderkundige theekransjes en geweeklaag’ over nog meer bottom-up inspraak behoren sinds één week tot het verleden en zijn nu voor eeuwig gedegradeerd tot geleuter. Een positieve bijvangst van de crisis: waren open werkplekken zo ongeveer in elk onderzoek al ten grave gedragen, nu zeker. Kan eindelijk dat productiviteitslek van 10 à 20% ook gedicht worden.

[i]Zie: Niall Ferguson, ‘De eerste fout bij de corona-uitbraak was kalm blijven’, fd.nl/economie-politiek/1338132/de-eerste-fout-bij-de-corona-uitbraak-was-kalm-blijven

[i]www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/leadership-in-a-crisis-responding-to-the-coronavirus-outbreak-and-future-challenges

10. Het wiel uitvinden ‘on the go’? Nu even niet!

Ik begon deze serie van tien met de tijdloze nummer 1 van crisismanagement. Er zijn er meer. De basics van crisismanagement blijven belangrijk.Het wiel wil je niet opnieuw uitvinden in deze crisis. Zet er maar iemand op voor 72 uur. Bronnen genoeg. Ook actuele, zie de eindnoot. [i]

[i] Zie bijvoorbeeld deze praktische bronnen:

• www.inc.com/bruce-condit/7-critical-steps-to-crisis-management.html
• hbr.org/2020/03/build-your-resiliency-in-the-face-of-a-crisis
• www.nfx.com/post/28-moves-survive-thrive-downturn/
• hbr.org/2020/03/coping-with-fatigue-fear-and-panic-during-a-crisis?utm_source=linkedin&utm_campaign=hbr&utm_medium=social
• hbr.org/2020/01/what-organizations-need-to-survive-a-pandemic?utm_source=linkedin&utm_medium=social&utm_campaign=hbr
• hbr.org/2020/03/slow-down-to-make-better-decisions-in-a-crisis?utm_campaign=hbr&utm_medium=social&utm_source=linkedin
• www.tiggelaar.nl/leiderschap-in-tijden-van-corona/
• www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/leadership-in-a-crisis-responding-to-the-coronavirus-outbreak-and-future-challenges
• fd.nl/opinie/1337866/de-crisisreflex-van-leiders-te-veel-sturing-en-te-weinig-vertrouwen
• fd.nl/achtergrond/1338084/vijf-tips-die-de-kapitein-door-de-coronastorm-kunnen-loodsen
• En deze wetenschappelijke handreikingen: www.sciencedirect.com/topics/nursing-and-health-professions/crisis-management

Een verzoek. Ik zou graag jouw voorbeelden ontvangen. Nu meer dan ooit wil ik verzamelen, verdelen en toepassen wat werkt. Hoe specifieker hoe beter. Hieronder enkele voorbeelden. Met dank aan onze opdrachtgevers en de Turner professionals.

Tenslotte. Het is een rare tijd. Mijn zoon Nathan vertelde me over een gesprek tussen een leraar en een klasgenoot. Leraar: ‘’je bent te laat, ga maar een digitaal briefje halen’’. Klasgenoot: ‘’ik kon het lokaal niet vinden’’. Humor is een serieuze zaak. Ik ben blij dat er op social media ook veel grappen en grollen gedeeld worden. Let goed op jezelf en op elkaar.