Elke ondernemer weet: vernieuwen moet. Maar een nieuw plan dat niet wordt uitgevoerd is net zoveel waard als ‘geen plan’. Wellicht dat daarom het boek Strategie = Executie van veranderexpert Jacques Pijl al een paar weken op nummer één staat in de managementlijsten. Vijf aansprekende ideeën uit dit boek op een rijtje.

Hanteer een ‘dubbele agenda’

Veranderen en innoveren moet. In elk bedrijf. Anders heb je geen toekomst. Maar het geld wordt intussen verdiend met wat je vandaag doet. Pijl raadt ons aan om een duidelijk onderscheid te maken tussen het dagelijkse werk (run) en verandering (change). Een simpel systeem hiervoor: een A- en B-agenda bij elke vergadering. De A-agenda gaat over het dagelijkse werk. De B-agenda gaat over vernieuwingsprojecten. Beide vergen aandacht van managers en medewerkers, altijd.

Maak onderscheid

Maak van veranderen niet één grote, grijze soep, zegt Pijl. Hij onderscheidt drie typen projecten. Het eerste draait om verbetering: het verder ontwikkelen van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel. Denk aan de introductie van ‘VandaagNog’ door Coolblue, waarbij klanten die voor 15.00 uur bestellen, dezelfde dag nog hun spullen krijgen. Dan is er vernieuwing: ingrijpende veranderingen binnen het bestaande verdien- en bedrijfsmodel. Zoals de recente overname door Amazon van supermarktketen Whole Foods. En tot slot innovatie: het ontwikkelen van een geheel nieuw verdien- en bedrijfsmodel. Bijvoorbeeld de keuze van Apple in 2001 om iTunes te introduceren en daarmee in de muziekbusiness te stappen.

Selecteer scherp

De meeste managers willen teveel tegelijk. Hun lijst van veranderingen is groter dan het verandervermogen van het bedrijf. Een eerste stap is om je portfolio van initiatieven ‘uit te mesten’, zegt Pijl. Tuig niet voor alles een apart project op, maar doe – als dat mogelijk is – verbeteringen gewoon in het dagelijkse werk. Een tweede stap is om een goede balans te creëren tussen verbeter-, vernieuw- en innovatieprojecten (zie hierboven). Zoek naar een balans tussen kleine veranderingen die snel tot resultaten leiden en grote projecten voor de langere termijn waarvan de uitkomsten onzeker zijn.

Vorm een ‘executiecoalitie’

Om een nieuw plan daadwerkelijk uit te voeren, moeten verschillende mensen nauw samenwerken en echte verantwoordelijkheid nemen. Pijl noemt dit de ‘executiecoalitie’. Wie heb je minimaal nodig? Een directielid dat eindverantwoordelijk is; directieleden die meewerken omdat een verandering ook hun portefeuille raakt; een ervaren projectleider; een team van uitvoerders uit het bedrijf; en een lijnmanager die erop toeziet dat de praktische baten (meer klanten, sneller werken etcetera) ook echt worden gerealiseerd.

Zorg voor een psychologische check-in

De mensen die meewerken aan een verandering moeten niet alleen formeel verantwoordelijkheid nemen, maar moeten de verandering ook echt willen, zegt Pijl. Dat kost tijd en moeite. Een telefoontje vanuit de auto is veel te mager om een collega echt betrokken te krijgen. Je moet tijd met elkaar doorbrengen en uitspreken wat je precies van elkaar verwacht binnen een veranderproject.

Strategie = Executie is een ouderwets dik vakantiedoeboek voor managers: 363 pagina’s. Ik zeg: plan een paar vakantiedagen om het te lezen en doe dat dan ook echt.