Emerce | Versnellen en vernieuwen: handvatten voor strategie-executie

Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren in een nieuwe tijd. Volgens Jacques Pijl is strategie-executie een vak en moet dit een kerncompetentie op zich worden, althans als je met je organisatie succesvol wilt vernieuwen. Hierbij is wendbaarheid in strategie-executie net zo belangrijk als slagkracht en snelheid. We kennen het allemaal, een plan dat in de kast ligt, wie heeft er geen? Maar hoe geef je een strategisch plan handen en voeten?

In reactie op het boek Strategie = Executie van Jacques Pijl, beaamt onder meer Hein Knaapen, Chief HR Officer ING: “Uitvoering van strategie is net zo wezenlijk als de strategie zelf.” Ik spreek met Jacques over zijn boek en daarbij ben ik vooral benieuwd naar wat managers en marketeers kunnen leren van zijn inzichten.

‘Falen’ is aan de orde van de dag

De aanleiding om over strategie-executie te schrijven is drieledig, aldus Jacques: “Om te beginnen zijn veel organisaties al heel lang slecht in het realiseren van wat zij zich hebben voorgenomen. De meeste bedrijven kennen een faalfactor die ongeveer tussen de 60 en 90 procent zweeft. Maar na de crisisjaren, in de nieuwe tijd die we ook wel het ‘nieuwe normaal’ noemen, zijn we overgegaan tot de orde van de dag. Geen enkele organisatie kan meer de verandersnelheid hanteren van die ze voor 2008 hanteerde. We waren al slecht in iets waar we nu eigenlijk nog beter in moeten worden omdat alle veranderingen om ons heen erg snel gaan.

Tot slot, en dat is de derde reden om over het onderwerp strategie-executie te schrijven, is dat we tegenwoordig meerdere doelen moeten dienen. Bedrijfseconomische en maatschappelijke. Je komt er niet meer met het tevreden houden van de aandeelhouders. Organisaties moeten steeds beter worden in strategie en executie omdat er steeds meer doelen tegelijk worden nagestreefd.”

Hoe we massaal de ‘Golden Circle’ van Simon Sinek niet goed toepassen

In zijn boek spreekt Jacques Pijl over vier versnellers: Kies, Initieer, Oogst en Borg. Deze versnellers vormen het raamwerk voor de how-to van het Strategie = Executie-model. Bij Kies gaat het om het proces waarin je tot een gedragen strategie komt. Initieer beschrijft het proces waarin je per initiatief analyse, ontwerp en eerste executie uitvoert. Bij Oogst gaat het om het oogsten van de baten, het doorontwikkelen en opschalen. Met Borg bedoelt Jacques het proces waarin je baten borgt en waarin je leert.

Jacques: “Iedereen kent wel de ‘Golden circle’ of ‘Start met Why’ van Simon Sinek, Sinek geeft aan dat je de ‘Why, What and How’ duidelijk moet hebben om succesvol te zijn. De ‘Why’ krijgt vaak de meeste aandacht. Bij ‘waarom’ draait het om je purpose. Waar doe je het voor? Waarom bestaat je organisatie? Pas als het duidelijk is waarom een iemand of een organisatie iets doet, kunnen mensen erin geloven.

Maar eigenlijk wordt Sinek een beetje misbruikt omdat er een onterechte, te eenzijdige focus op de ‘Why’ is ontstaan terwijl hij nooit heeft gezegd om alleen te werken aan de ‘Why’, maar start met de ‘Why’ en werk vervolgens ook de ‘What’ en de ‘How’ verder uit. Als er een ding belangrijk is in de tijd waarin we nu leven dan is het wel deze ‘How’, want dat is vaak het grootste struikelblok bij organisaties. Het hoe is strategisch.

Grijze soep eet niemand

Jacques spreekt dagelijks met bestuurders en merkt dat hun strategie vaak over alles gaat en daarmee als ze niet uitkijken, over niets. Deze grijze soep doorbreken is de belangrijkste uitdaging: “Je moet durven kiezen en ergens achter gaan staan. En bovendien moet je ‘run’ en ‘change’ onderscheiden en omarmen. ‘Run’ omvat alle normale dagelijkse dingen, zoals klanten te woord staan, telefoon opnemen, IT-support leveren etcetera.

Bij ‘Change’ kun je meerdere soorten veranderingen onderscheiden, denk aan continue verbetering, iets wat bedrijven als CoolBlue en Wehkamp gewoon als dna hebben. Daarnaast kun je werken aan fundamentele vernieuwing, maar nog wel binnen de grenzen van bestaande businessmodellen. Denk bijvoorbeeld een integratietraject na een fusie; het raakt alle disciplines van een bedrijf en om die reden moet het ook projectmatig. En tot slot de echt fundamentele, disruptieve vernieuwing waarbij je de grenzen van een bedrijf overschrijdt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan Uber of de FinTech start-ups.

Om uit de grijze soep weg te blijven, is het van belang dat een organisatie onderscheid maakt tussen run- en change-projecten. En aan de change kant verbeteren, vernieuwen en innoveren onderscheiden. Want ieder type  vereist een andere aanpak.”

De impact van falen

Ook in marketing hebben we het vaak over over pilots en meerdere ballonnen oplaten, het geeft niet als er iets mislukt. Jacques spreekt in zijn boek over de impact van falen en de kosten van falen. Ik vraag aan Jacques hoe een marketingdirecteur dit kan meenemen in zijn/haar plannen?

“Ik geloof nooit zo in de polarisatie tussen de ‘harde’ scholen (nee, innovatie is een proces) en de vrije scholen (laat duizend bloemen bloeien). Ik geloof in de en-en. Bij de succesvolle cases die we hebben geanalyseerd zien we dat het verzamelen van ideeën en het oplaten van ballonnen nodig is, men moet hier altijd voor openstaan. In de gesprekken met bestuurders zeiden deze regelmatig dat er natuurlijk altijd ideeën verzameld moeten worden. Dit is een proces dat altijd moet lopen; de ideeën komen uiteindelijk in een trechter. Welk idee is voor de long list en welke voor de short list en welke worden experimenten? Dit is een constant leerproces. Organisaties die werken met zowel de vrije ideeënverzameling als het gestructureerde selecteren en experimenteren, zijn succesvol. Ze weten goed dat dat ze elke minuut en elke euro maar een keer kunnen aanwenden.”

‘Tijd’ minstens zo belangrijk als geld

Een onderwerp dat aan de orde komt is het strategisch gebruik van tijd. In Strategie = Executie brengt Jacques ‘tijd’ als een van de succesfactoren naar voren: “Wat is nu time-best-spent in strategie en executie. Dat is niet om 8 maanden lang na te denken over een langetermijnstrategie. Dat is de grootste doodszonde in strategie en executie. Ik merkte bij de bestuurders die ik sprak dat tijd een net zo belangrijke KPI is als geld. En dat ze daar dan ook echt op sturen en dit aangeven bij de projectmanagers en aangeven dat ze niet maandenlang doen over analyses en ontwerpen.

De januskop

De januskop is de tweede grote trend die Jacques beschrijft. Een januskop is van oudsher een hoofd met zowel aan de voorzijde als aan de achterzijde een gezicht, genoemd naar de Romeinse god Janus: “Het gaat om het besef dat je een tweede snelheid nodig hebt. Iedere gevestigde organisatie heeft zo’n tweede snelheid nodig. Je moet een onderdeel apart durven te zetten qua budget, vrijheid etc. om echt gas te kunnen geven op innovatie. Denk aan Aegon die Knab als los onderdeel op de markt zette.

Tijd is geld

Het boek Strategie = Executie is ruim 350 pagina’s dik, en ik heb weinig tijd; Ik vraag Jacques hoe ik het boek het meest efficiënt kan lezen? Wat moet ik vooral wel lezen en in welke volgorde?

Jacques: “Ja, het is zo dat ik een integrale visie op moderne strategie, executie en innovatie wilde neerzetten en dat eist ruimte. Tegelijkertijd wilde ik dat het ook heel praktisch zou zijn. Maak gebruik van de navigatie in het boek. Het boek is heel praktisch je kan alles makkelijk opzoeken. Het is vooral een gebruiksboek.”

Jacques Pijl en marketing

Jacques Pijl werkt al ruim twintig jaar intensief samen met bestuurders en teams van toonaangevende organisaties om kritische vraagstukken van strategie-executie en innovatie op te lossen. Hij begeleidt grootschalige transformaties en chirurgische interventies in de private en de (semi-)publieke sector. Jacques is directeur van adviesbureau Turner, thought leader en veelgevraagd spreker over strategie-executie en innovatie. Eerder schreef hij de bestseller Het nieuwe normaal. Jacques Pijl is er stellig over: “Strategie-executie is het laatste competitieve voordeel.”

Op 16 maart 2017 spreekt Jacques Pijl tijdens het CMO-diner, na afloop van het B2B Marketing Forum, in Wassenaar voor een selecte groep marketingdirecteuren uit Nederland. Wat zou Jacques van de marketingdirecteuren willen leren?

“Ik ben vooral nieuwsgierig hoe specifieke disciplines (hier marketing dus) tegen zo’n fenomeen als strategie en executie aankijken. Alle disciplines kijken er anders naar. Als ik HR spreek dan gaan ze vaak in op de zachte kant van het model, supply chain kijkt naar de harde kant van het model, en marketing kijkt vaak naar de mix van de twee. Dat wil ik graag halen. En ik wil ook graag weten hoe multidisciplinair men is. Als je wilt innoveren dan moet je met veel rekening houden en bij verschillende afdelingen langsgaan.”